Aus Führungsfehlern lernen

Wenn manche Führungskraft auch ungern Fehler zugibt, so sind diese doch genauso alltäglich wie die Erfolge einer Führungskraft. Bisher wurden Fehler von Führungskräften hauptsächlich in so genannten Hochrisikobereichen wie der Luftfahrt unter die Lupe genommen. Dabei wurde vergessen, dass Führungsfehler auch in anderen Arbeitsbereichen enorme Folgen haben. Gerade im Non-Profit-Bereich haben Führungsfehler Auswirkungen sowohl auf einzelne Personen als auch auf die Organisation als Ganzes. Fehler in der Führung einer Wohlfahrtsorganisation, einer Umweltinitiative oder einer Behörde wirken sich auf deren Renommee, deren Einnahmen durch Spenden, Erlöse oder Zuweisungen, die Motivation der Mitarbeiter/innen und auf die Beziehung zu Kunden, Adressatinnen und Kooperationspartnern (Stakeholder) aus.

Dieser „Leitfaden für den Umgang mit Fehlern“ ist in drei Teile gegliedert:

Im ersten Teil werden wissenschaftliche Grundlagen zum Thema Führungsfehler vorgestellt. Ausgehend von einem Führungsverständnis, das über das Handeln einzelner Personen hinausgeht, stellt der Autor die Bedeutung von Fehlern heraus. Er beleuchtet die Bedingungen, unter denen Führungskräfte arbeiten und thematisiert Lernformen im Kontext von Führungsfehlern. Nicht vergessen wurden dabei die Aspekte „Werte, Überzeugungen und Haltungen“, die das Handeln von Führungskräften beeinflussen bzw. mehr oder weniger als grundlegende Muster bestimmen.

Der zweite Teil ist einer Reihe „typischer“ Führungsfehlern gewidmet; der Autor zeigt in vielen Praxisfällen das Phänomen auf und gibt Hinweise, wie diese Fehler überwunden werden können:

Fehler im System

• Fehlervermeidungs- oder -verschleierungskultur – „Nullfehlertoleranz“
• Alles muss geregelt sein – Kontrollbürokratie
• Rund um die Uhr und überall – ständige Erreichbarkeit

 Fehler in Strukturen und Prozessen

• Nur nichts nach außen dringen lassen – Schweigekartelle
• Der Bericht ist heilig – Dienstwege und hierarchiebetonte Kommunikation
• Divide et impera – zwei Abteilungen kämpfen gegeneinander

 Fehler in der Mitarbeiterführung

• „Das kannst Du ja anschließend beichten“ – die Führungskraft als Anstifter für illegales und unmoralisches Handeln
• „Das mache ich mir lieber selbst“ – Delegation will gelernt sein
• Laut ist gleich wichtig und richtig – Der Ton macht die Musik
• Nur die lauten Stimmen zählen – Wahrnehmung und Perspektiven
• Incentives helfen dem Dompteur – manipulative Führung mit Anreizen
• „Ich mache das für dich“ – Paternalismus und Infantilisierung

 Fehler im Feld von Entscheidungen

• Es allen recht machen – Harmonie als Entscheidungsschwäche
• Entscheidungen fallen im Hinterzimmer – Transparenz schadet nur
• „Jetzt entscheide ich“ – Entscheidung und Verantwortung

 Fehler im Handeln

• „Völlig losgelöst“ – die abgehobene (einsame) Führungskraft
• „Das Geschwätz von gestern“ – Willkür und Unberechenbarkeit
• Der jammernde Abteilungsleiter – die Verantwortung abschiebende Führungskraft
• Alles auf einmal und möglichst schnell – Druck und Stress
• Ziele setzen – eine moderne Form des Befehls
• „Und jetzt habe ich sie“ – Nutzung von Evaluation und Beschwerdemanagement zur Disziplinierung

 Kommunikationsfehler

• Zu viel oder zu wenig Informationen – Herrschaftswissen
• Schuld sind immer die anderen – Sündenbockmechanismen
• Reden, ohne sich zu verstehen – Kommunikationsstörungen
• Unausgesprochene Erwartungen – Kommunikation verbessern
• Diskutieren lassen ohne Partizipation – Kommunikationsfallen
• Kommunikation nur über Social Media – Digitale Illusionen

 Persönliche Eigenschaften als Fehlerquellen

• „Alphatiere“ – egalitäre Anlagen zum Besser vorsichtig sein und nichts tun – Zurückhaltung
• Angst und Misstrauen
• „Jeder hat einen Vogel, man darf ihn nur nicht für den heiligen Geist halten“

 Psychische Auffälligkeiten und Störungen

• Narzissmus und narzisstische Persönlichkeitsstörungen
• Schwierige Persönlichkeiten
• Kriminelle Persönlichkeitsmerkmale und Neigungen

Im dritten Teil entwickelt der Autor Folgerungen zum generellen Umgang mit Fehlern.