Chef Coaching Hans-Jürgen Kratz Steigern Sie Ihr Erfolgspotenzial 50 praktische Tools für mehr Erfolg, Energie und Resilienz
Seien Sie Ihr eigener Coach! Im Zeitalter des demografischen Wandels, der rasanten Digitalisierung, der permanenten Erreichbarkeit sowie dem Anspruch, maxi- mal flexibel und immer bereit zu sein, stehen Führungskräfte täglich vor physischen, vor allem psychischen Herausforderungen. Einen entscheidenden Faktor vernachlässigen sie dabei oft: sich selbst. Doch nur wer sich gut um sich selbst kümmert, die eigenen Kapazitäten realistisch einschätzt und die eigenen Ressourcen effizient einsetzt, kann erfolgreich ein Team, eine Abteilung oder ein Unter- nehmen führen. Der erfahrene Personaltrainer Hans-Jürgen Kratz liefert in seinem neuen Praxis-Handbuch 25 Tools zum Selbstmanagement. Praktikable Handlungsanstöße und Bewältigungsstrategien unterstützen dabei, das anspruchsvolle Teilziel „bestmögliche Aufgabenerledigung“ zu erreichen. Die daran anschließenden 25 Tools zur Selbstfürsorge ermutigen Führungskräfte dazu, regelmäßig zu reflektieren, für sich selbst die Initiative zu ergreifen und aktive Selbstfürsorge zu betreiben. So erreichen sie auch das zweite Teilziel erfolgreicher Führungsarbeit: „größtmögliche Zufriedenheit von Führenden und Mitarbeitenden“. ISBN 978-3-96186-078-4 € 19,95 [D] € 20,50 [A]
Inhalt Lead yourself! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 Selbstmanagement? Selbstmanagement! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 25 Tools, die Ihnen helfen sollen, Ihre Arbeitsweise zu verbessern und Ihre Funktion als Führungskraft zu erleichtern 12 Tool 1: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Führungsaufgaben. . . . . . 13 Tool 2: Steigern Sie Ihre persönliche Autorität. . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Tool 3: Akzeptieren Sie Ihre Sandwichposition. . . . . . . . . . . . . . . . 22 Tool 4: Machen Sie Ziele zu Ihren Wegweisern für erfolgreiches Arbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Tool 5: Planen und strukturieren Sie künftiges Geschehen. . . . . . 28 Tool 6: Nutzen Sie Ihre Hochleistungszeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Tool 7: Setzen Sie Prioritäten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Tool 8: Motivieren Sie sich und andere: Lachen Sie! . . . . . . . . . . . 39 Tool 9: Reduzieren Sie Störungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Tool 10: Betreiben Sie Mono- statt Multitasking. . . . . . . . . . . . . . . . 45 Tool 11: Strukturieren Sie den Arbeitstag schriftlich. . . . . . . . . . . . 47 Tool 12: Streben Sie Qualität statt Perfektion an. . . . . . . . . . . . . . . 53 Tool 13: Teilen Sie umfangreiche Arbeiten auf. . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Tool 14: Ordnung ist das halbe Leben: Machen Sie den Papierkorb zu Ihrem besten Freund. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Tool 15: Terminieren Sie Arbeiten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Tool 16: Gehen Sie konstruktiv mit Fehlern um. . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Tool 17: Schaffen Sie Entlastung durch verstärktes Delegieren. . . 75 Tool 18: Lassen Sie Rückdelegation nur ausnahmsweise zu. . . . . . 81 Tool 19: Geben Sie Zeitdieben keine Chance: Sagen Sie NEIN! . . . 83 Tool 20: Lernen Sie Nachgeben, verlernen Sie Aufgeben. . . . . . . . 90 Tool 21: Werden Sie zum Klimabeobachter/-verbesserer. . . . . . . . 94 Tool 22: Sie müssen kein Multifunktionswunder sein. . . . . . . . . . . 98 Tool 23: Vertrauen gewinnt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Tool 24: Führen Sie mit positiven Formulierungen zum Erfolg . . . . 104 Tool 25: Ihre Verpflichtung: Aktiv zuhören! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5
2 Selbstfürsorge? Selbstfürsorge! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 25 Tools, die sich vorrangig mit Ihrer Person beschäftigen und Gegenstand Ihrer Selbstfürsorge sein sollten Tool 26: Nur Sie sind für sich selbst verantwortlich – niemand sonst! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Tool 27: Ihre Gesundheit hat absolute Priorität. . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Tool 28: Stress lass nach! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Tool 29: Gehen Sie verantwortungsbewusst mit Ihrer Zeit um. . . . . 137 Tool 30: Achten Sie auf eine gesunde und ausgewogene Ernährung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Tool 31: Sorgen Sie für eine ausgeglichene Flüssigkeitsbilanz. . . . 145 Tool 32: Bewegen Sie sich möglichst viel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Tool 33: Genießen Sie das Tageslicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Tool 34: Schlafen Sie genug. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Tool 35: Gönnen Sie sich Powernaps. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Tool 36: Entspannen Sie sich körperlich und geistig. . . . . . . . . . . . 159 Tool 37: Die Kunst des Nichtstuns. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Tool 38: Mensch ärgere dich nicht (zu lange). . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Tool 39: Legen Sie störende Gewohnheiten ab. . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Tool 40: Bekämpfen Sie Entscheidungsschwäche. . . . . . . . . . . . . . 174 Tool 41: Verwenden Sie Will- statt Muss-Formulierungen. . . . . . . . 179 Tool 42: Hinterfragen Sie Ihre Kritikfähigkeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Tool 43: Bauen Sie Pausen während der Arbeit ein. . . . . . . . . . . . . 184 Tool 44: Als Workaholic sind Sie Ihr schlimmster Feind. . . . . . . . . . 187 Tool 45: Steigern Sie Ihre Durchsetzungskraft, vermeiden Sie Unsicherheitssignale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Tool 46: Investieren Sie in Ihre Weiterbildung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Tool 47: Belohnen Sie sich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Tool 48: Nehmen Sie Hilfe von Dritten in Anspruch. . . . . . . . . . . . . 205 Tool 49: Streben Sie eine ausgeglichene Work-Life-Balance an . . . 207 Tool 50: Denken Sie positiv: Führen Sie positive Selbstgespräche! 209 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Inhalt 6
Lead yourself! Ziel zeitgemäßer Mitarbeiterführung ist die bestmögliche Aufgabenerledigung bei gleichzeitig größtmöglicher Zufriedenheit bei Führungskräften und Mitarbeitern. Damit diese von Führungskräften im Regelfall akzeptierte Zielsetzung noch stärker in den Blick gerückt wird, beschäftigt sich dieses Buch mit den beiden gleichberechtigten Teilen der Mitarbeiterführung: Aufgabenerledigung = Sachbezogenheit = Selbstmanagement Zufriedenheit = Personenorientierung = Selbstfürsorge Zunächst liefern 25 Tools zum Selbstmanagement Führungskräften praktikable Handlungsanstöße und Bewältigungsstrategien, um sich dem anspruchsvollen und herausfordernden Teilziel „bestmögliche Aufgabenerledigung“ signifikant anzunähern und es im besten Fall auch zu erreichen. Im Mittelpunkt stehen Aspekte, die von der Führungskraft optimal umzusetzen sind. Danach folgen 25 Tools zur Selbstfürsorge für Führungskräfte, die praxisorientierte Detail- und Hintergrundinformationen sowie Empfehlungen zu deren Umsetzung vermitteln. Diese Leitlinien sollen Führungskräfte dazu ermutigen, sich selbst regelmäßig zu reflektieren und zu hinterfragen, um sich selbst gut zu managen. Beherzigen Sie diese Empfehlungen, können Sie mit wesentlichen Verbesserungen in Ihrem Führungsverhalten und Ihren Arbeitsergebnissen sowie in Ihrer persönlichen Lebensgestaltung rechnen. Dennoch hängen die Umsatzbarkeit und die Erfolgschancen von individuellen Faktoren ab, sei es im Hinblick auf die bestehenden Rahmenbedingungen des Arbeitsumfelds, sei es im Hinblick auf die eigene Person oder die beteiligten Kolleginnen und Kollegen. Insofern stellen die aufgezeigten Ergebnisse nur Prognosen dar. Selbst wenn Sie die angebotenen, oft auf Erfahrungswerten beruhenden Handlungsempfehlungen eins zu eins in Ihre Führungspraxis und persönliche Lebensfüh- 7
rung übertragen, bleibt ein Restrisiko bestehen. Schließlich gibt es – anders als in der Mathematik – keine hundertprozentigen und allgemeingültigen Regeln für das menschliche Miteinander. Sicherlich werden Sie nachfolgend auch auf bekannte, bereits von Ihnen in der Praxis angewandte Empfehlungen stoßen. Dennoch schadet es nicht, die eigene Routine auf den Prüfstand zu stellen und um die eine oder andere neue Sichtweise zu erweitern oder auch bestimmte Verhaltensweisen zu ändern. Um im Alltag die gesetzten Ziele nicht aus dem Blick zu verlieren, tragen Sie die beabsichtigten Veränderungen in die folgende To-do-Liste ein. Anschließend können Sie ohne Zeitdruck peu à peu mit deren Umsetzung in Ihre Lebens- und Berufspraxis beginnen. Veränderungen werden nicht immer sofort und vor allem nachhaltig gelingen – Ihre Geduld ist also gefragt. Machen Sie sich bewusst, dass auch lange Wege mit einem ersten Schritt beginnen und bei konsequentem Handeln zum Ziel führen. Nur Ihr Stehenbleiben oder Zurückgehen dürfen Sie nicht tolerieren. Geben Sie den anvisierten Veränderungen die Chance, sich allmählich dauerhaft zu etablieren. Sollten Sie erkennen, dass Sie bereits die meisten Ratschläge beherzigen, verstehen Sie das als Bestätigung, sich bereits auf einem guten Weg zu befinden. Statt diese Passagen zu überschlagen, erinnern Sie sich an das Zitat von Voltaire: Das Bessere ist der Feind des Guten. Ich wünsche Ihnen einen großen Erkenntnisgewinn und sehr viel Erfolg bei der Realisierung der beabsichtigten Veränderungen. Hierbei ist Ihre Qualität als Macher gefragt. Erich Kästner stellte fest: Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Hans-Jürgen Kratz Lediglich zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Sprachform verwendet. Selbstverständlich sollen sich Leserinnen ebenso angesprochen und durch die Vereinfachung keinesfalls diskriminiert fühlen. Lead yourself! 8
1 Selbstmanagement? Selbstmanagement! Führungskräfte verfolgen das Ziel, die richtigen Dinge zu tun, während den ausführenden Mitarbeitern vorrangig die Aufgabe obliegt, die Dinge richtig zu tun. Hierbei obliegt es jeder Führungskraft, sich selbst bei der Aufgabenerledigung in erfolgreicher Weise zu managen, also konsequent und diszipliniert den als richtig erkannten Weg zu beschreiten. Werden dabei erhebliche Defizite erkennbar, kann daraus geschlossen werden, dass diese Führungskraft möglicherweise mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat, wenn sie ein Team, eine Abteilung oder ein Unternehmen dauerhaft in der Erfolgsspur halten soll. Aus der Vielzahl möglicher Empfehlungen zu einem verbesserten Selbstmanagement werden in diesem ersten Teil die 25 Tipps vorgestellt, die für die Führungskraft die größten Erfolgsergebnisse versprechen. Selbstmanagement beinhaltet eine Reihe von Einzelkomponenten, mit deren Hilfe Sie Ihren Führungsbereich und Ihre Arbeit konstruktiv und erfolgreich steuern, um definierte Ziele in überzeugender Weise zu er- reichen. Nur wer sich selbst und seinen Tag organisieren kann, wer sich nicht verzettelt, sich nicht ablenken lässt und Wichtiges nicht aufschiebt, bleibt auf Kurs zu seinen Zielen. 11
25 Tools, die Ihnen helfen sollen, Ihre Arbeitsweise zu verbessern und Ihre Funktion als Führungskraft zu erleichtern: Tool 1: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Führungsaufgaben. Tool 2: Steigern Sie Ihre persönliche Autorität. Tool 3: Akzeptieren Sie Ihre Sandwichposition. Tool 4: Machen Sie Ziele zu Ihren Wegweisern für erfolgreiches Arbeiten. Tool 5: Planen und strukturieren Sie künftiges Geschehen. Tool 6: Nutzen Sie Ihre Hochleistungszeiten. Tool 7: Setzen Sie Prioritäten. Tool 8: Motivieren Sie sich und andere: Lachen Sie! Tool 9: Reduzieren Sie Störungen. Tool 10: Betreiben Sie Mono- statt Multitasking. Tool 11: Strukturieren Sie den Arbeitstag schriftlich. Tool 12: Streben Sie Qualität statt Perfektion an. Tool 13: Teilen Sie umfangreiche Arbeiten auf. Tool 14: Ordnung ist das halbe Leben: Machen Sie den Papierkorb zu Ihrem besten Freund. Tool 15: Terminieren Sie Arbeiten. Tool 16: Gehen Sie konstruktiv mit Fehlern um. Tool 17: Schaffen Sie Entlastung durch verstärktes Delegieren. Tool 18: Lassen Sie Rückdelegation nur ausnahmsweise zu. Tool 19: Geben Sie Zeitdieben keine Chance: Sagen Sie NEIN! Tool 20: Lernen Sie Nachgeben, verlernen Sie Aufgeben. Tool 21: Werden Sie zum Klimabeobachter/-verbesserer. Tool 22: Sie müssen kein Multifunktionswunder sein. Tool 23: Vertrauen gewinnt! Tool 24: Führen Sie mit positiven Formulierungen zum Erfolg. Tool 25: Ihre Verpflichtung: Aktiv zuhören! Selbstmanagement? Selbstmanagement! 12
Tool 1: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Führungsaufgaben. Während das Gros der Aufgaben in Ihrem Bereich als Fachaufgaben von den Mitarbeitern erledigt wird, stehen Sie bei den nicht delegierbaren Führungsaufgaben im Vordergrund. Je höher Sie in der betrieblichen Hierarchie angesiedelt sind, umso mehr verändert sich das Verhältnis von Fach- zu Führungsaufgaben. Im Regelfall erfordern die mit Ihren Führungsaufgaben im Zusammenhang stehenden Aktivitäten Ihre volle Konzentration und Ihr uneingeschränktes Engagement. Aber das scheint manchen Führungskräften nicht zu genügen. Sie haben den Ehrgeiz, auch bei den Fachaufgaben die Nummer eins zu sein. Sie sind überzeugt, sie müssten ein umfangreicheres Wissen als jeder ihrer Mitarbeiter besitzen. Würde diese Auffassung tatsächlich zutreffen, wären viele Vorgesetzte sicherlich überfordert, weil immer häufiger die Mitarbeiter (= Spezialisten) dem Vorgesetzten (= Generalist, Universalist) in ihrem Teilbereich an Sachwissen überlegen sind. Heutzutage kann sich kaum noch ein Vorgesetzter ständig mit jedem seiner Mitarbeiter im fachlichen Bereich messen und den Vergleich für sich entscheiden. Würde er sich dennoch in diesen fachlichen Wettbewerb stürzen, käme es zu einem unangemessen hohen Energieeinsatz, unter dem seine Führungsaufgaben leiden würden. Auch könnten Mitarbeiter bald zu dem Urteil gelangen: „Der Chef weiß zwar nicht alles, dafür weiß er aber alles besser!« Vorgesetzte müssen nicht alles wissen, sondern sollen ein in die Breite gehendes Fach- und Methodenwissen aufweisen, während von den als Spezialisten eingesetzten Mitarbeitern ein in die Tiefe gehendes Fachwissen zu fordern ist. Abteilungs- leiter Vorstand Betriebs- leiter Meister Vorarbeiter 100 % Führungs- aufgaben 0 % 0 % Fachliche Aufgaben 100 % Tool 1: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Führungsaufgaben. 13
Hierzu ein Beispiel: Ein Kfz-Betrieb wird von einem Kfz-Mechatronikermeister geleitet. Bei speziellen Fragen von Mitarbeitern aus der Lackiererei, bei IT-Problemen oder betriebswichtigen Steuerfragen muss er „passen“, sobald es in die Tiefe geht. Dafür stehen ihm jedoch kompetente Mitarbeiter bzw. externe Fachleute zur Verfügung, die jeweils für ihren Zuständigkeitsbereich das fachliche Knowhow besitzen. Trotzdem kann er mit seinem in die Breite gehenden Fach- und Methodenwissen seine Mitarbeiter kompetent führen und die unbedingt erforderliche Koordination innerhalb des Betriebs gewährleisten. Allerdings müssen Sie als Führungskraft über ein fachliches Grundlagenwissen zu den Tätigkeiten Ihrer Mitarbeiter verfügen, um diese richtig einsetzen, beurteilen und im Bedarfsfall mit geeigneten Maßnahmen unterstützen zu können. Fehlt dieses Grundlagenwissen und fallen Sie in der Sache als Gesprächspartner aus, wird die Luft für Sie recht dünn. Vor dem in die Tiefe gehenden Fachwissen der Spezialisten mögen Sie zwar Respekt haben, der aber nicht dazu führen darf, diesen Experten Narrenfreiheit zuzugestehen. Sie beziehen die besonders qualifizierten Spezialisten, auf die Sie als Generalist angewiesen sind, intensiv in das Betriebsgeschehen ein. „Divaallüren“ Ihrer Fachleute wie Absonderungstendenzen, Egoismus und Einzelkämpfertum lassen Sie im Interesse des Unternehmenserfolgs und des Betriebsklimas nicht zu. Worauf sollten Sie bei der Führung von Spezialisten besonders achten? Machen Sie von der Möglichkeit des Delegierens (Seite 75) Gebrauch. ● Hierdurch ermöglichen Sie Ihren Experten eine hohe Selbstständigkeit mit großen Entscheidungsräumen. Dies stärkt die Eigenverantwortung, die wiederum motivierend wirkt. Nutzen Sie das fachliche Potenzial Ihrer Spezialisten durch deren Beteili- ● gung an Ihren Aufgabenstellungen (z. B. vorbereitende Arbeiten für Ihre wichtigen Entscheidungen) im Status eines Beraters. Um nicht erpressbar zu sein, achten Sie auf eine Aufgabenverteilung, ● durch die auch bei Ausfall des Spezialisten schnell ein Ersatz zur Verfügung steht. Geben Sie dem Spezialisten bei guter Aufgabenerledigung die redlich ver- ● diente Anerkennung. Vor allem bei besonders qualifizierten Mitarbeitern ist man versucht, positive Arbeitsergebnisse als selbstverständlich zu betrachten. Selbstmanagement? Selbstmanagement! 14
Rufen Sie sich die Ihnen obliegenden Führungsaufgaben in Erinnerung. Als Vorgesetzter müssen Sie neben Ihren Fachaufgaben schwerpunktmäßig fünf Punkte im Auge behalten: 1. Ziele vereinbaren Jeder Führungsprozess wird von einer Problemsituation eingeleitet. Es gilt, das gewünschte SOLL zur Überwindung der Problemsituation festzulegen. Kooperativ Führende formulieren nach partnerschaftlicher Diskussion mit ihren Mitarbeitern Ziele. Diese im Konsens festgelegten Ziele bündeln die vorhandenen Energien der Mitarbeiter für konkrete Handlungen. 2. Planen Weil bei zukunftsgerichteten Aktivitäten der Informationsstand immer kleiner als eins ist, werden im Rahmen der Planungen vielfältige Informationen eingeholt, Lösungswege ermittelt und untaugliche Lösungsmöglichkeiten ausgesondert, um das vereinbarte Ziel mit geringstmöglichem Aufwand zu erreichen. 3. Entscheiden Aus den verbliebenen Lösungsmöglichkeiten wird das beste Handlungsprogramm ausgewählt und damit eine richtungsweisende Entscheidung getroffen. Da diese in die Zukunft wirkt, hofft der Entscheidungsträger auf die Richtigkeit seiner Informationen und Erfahrungen sowie seiner auf Intuition beruhenden Einschätzung. 4. Realisieren Jede Entscheidung ist nur so gut, wie sie ausgeführt wird. Deshalb müssen Entscheidungen in Handlungen umgesetzt werden. Hierbei sind Vorgesetzte aufgerufen, zu motivieren, zu delegieren, zu koordinieren und zu veranlassen. 5. Kontrollieren Schließlich ist durch Kontrolle zu ermitteln, ob das Handlungsergebnis (= IST) dem gewünschten und vereinbarten SOLL entspricht. Dabei ist es unbedingt zu vermeiden, dass dieser Kontrollfunktion der negative Beigeschmack eines Überwachungs-, Fehlerfindungs- und Bestrafungsinstruments anhaftet. Diese fünf Führungsaufgaben sind um die Querschnittsaufgabe „Informieren“ zu ergänzen. Ohne den funktionierenden Austausch von Informationen Tool 1: Konzentrieren Sie sich auf Ihre Führungsaufgaben. 15
zwischen den Akteuren, könnten Vorgesetzte ihre Führungsaufgaben nicht in Erfolg versprechender Weise wahrnehmen. Neben bestimmten Ihnen obliegenden Fachaufgaben richten Sie Ihr besonderes Augenmerk auf Ihre Führungsaufgaben. Damit werden Sie auch ausgelastet sein und verzetteln sich nicht, sodass ein ständiges Einmischen in die Aufgaben der Mitarbeiter unterbleibt. Andernfalls käme bei Mitarbeitern der Verdacht auf, sich auf einem Schiff ohne Kapitän und Steuermann zu befinden. Selbstmanagement? Selbstmanagement! 16
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