Hans-Jürgen Kratz Mitarbeiter- führung Chef Checkliste 160 wichtige Regeln für mehr Führungskompetenz
Chefsein will gelernt sein Ab sofort leiten Sie ein Team, eine Abteilung oder ein Unternehmen. Jetzt gilt es, Ihrer Umgebung zu beweisen, dass Sie zu Recht Vorge- setzter sind. Doch verfügen Sie neben dem fachlichen Know-how auch über das notwendige Wissen, um Ihre Mitarbeiter erfolgreich zu führen? → Klare Ziele vereinbaren → Offen miteinander kommunizieren → Richtig motivieren, delegieren und kritisieren → Mitarbeiter beurteilen, fördern und entwickeln → Soziale Verantwortung leben → Konflikte sozialverträglich lösen, Mobbing unterbinden Diese Chef-Checkliste hilft Ihnen, Führungsfehler zu vermeiden, Defizite im Führungsverhalten zu erkennen und abzubauen. So behalten Sie selbst in schwierigen Situationen den Überblick und einen kühlen Kopf. ISBN 978-3-96186-077-7 € 17,95 [D] € 18,50 [A]
INHALT Mitarbeiter erfolgreich führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Sie sind der neue Vorgesetzte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Mitarbeiter informieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Mitarbeiter motivieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Richtig delegieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Gruppenarbeit steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Mitarbeiterbesprechungen leiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Konflikte lösen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Mitarbeiter kontrollieren, kritisieren, anerkennen . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Mitarbeiter beurteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Mitarbeiter fördern und entwickeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Personalbeschaffung, -einführung, -freisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
7 MITARBEITER ERFOLGREICH FÜHREN Je mehr Mitarbeiter Ihnen anvertraut sind, umso höhere Anforderungen werden an Ihre Fähigkeiten gestellt, Mitarbeiter richtig zu behandeln und mit ihnen die anvisierten Ziele bestmöglich zu erreichen. Sicherlich verfügen Sie über das erforderliche fachliche Know-how für Ihre herausgehobene Tätigkeit. Besitzen Sie aber auch das notwendige Wissen, um Ihre Mitarbeiter erfolgreich zu führen? In den letzten Jahren wurden zwar Themen der Mitarbeiterführung verstärkt in Lehrpläne aufgenommen, jedoch blieb es hierbei häufig nur bei trockenen und theoretischen Ausführungen, sodass kein großes Interesse aufkam, sich mit der Materie intensiv zu beschäftigen. Daher verwundert nicht, dass viele Vorgesetzte dem wichtigen Führungswissen nur ein geringes Maß an Aufmerksamkeit schenken, obwohl eine Unzahl täglicher Konflikte ihre Ursache in der unzulänglichen Führungskompetenz von Vorgesetzten hat. Diese Chef-Checkliste ist eine zeitsparende und auf den Punkt kommende Orientierungshilfe, der Sie Vorschläge für Ihre Vorgehensweise entnehmen können, um Führungsfehler zu vermeiden und Defizite in Ihrem Führungsverhalten rechtzeitig zu erkennen sowie gezielt abzubauen. Die Leserinnen werden um Verständnis gebeten, dass ausschließlich zur besseren Lesbarkeit die männliche Form gewählt wurde. Hans-Jürgen Kratz www.personaltraining-kratz.de
Gratulation, Sie haben es geschafft. Sie werden demnächst Chef oder sind es bereits. Nun gilt es, die Ärmel hochzukrempeln und Ihrer Umgebung zu beweisen, dass Sie zu Recht Führungsverantwortung übernehmen werden oder schon tragen. Mithilfe folgender Checkliste sollten Sie alle wichtigen Punkte in der Vorbereitungs- und Anfangsphase abarbeiten. CHECKLISTE 1 Erleichtern Sie sich Ihren Einstieg in die neue Führungsposition ● Ich werde die aktuelle Stellenbeschreibung für meine Position auswerten, damit keine Zweifel über die mir obliegenden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten aufkommen. ● Sollte ich mir zusätzliches fachliches Know-how aneignen, um den Anforderungen der neuen Stelle in vollem Umfang gerecht werden zu können? Wenn ja, auf welchem Weg? ● Mit welchen Besonderheiten im neuen Wirkungsbereich werde ich mich näher auseinandersetzen? ● Ich werde mich mit der Organisationsstruktur des Unternehmens und meines Arbeitsbereichs beschäftigen. ● Gibt es Teilnahmemöglichkeiten an betrieblichen Einführungsveranstaltungen oder Betriebsbesichtigungen? Kann ich vorhandene Einführungsschriften auswerten? ● Welche mir neuen Sicherheitsbestimmungen sind zu beachten? ● Gibt es eine Unternehmensphilosophie, gibt es Führungsgrundsätze oder eine Betriebsordnung? ● Welche betrieblichen Ziele sind in meinem Zuständigkeitsbereich zu erreichen? 10
Ihr Einstieg als Vorgesetzter soll Ihrem Team eine neue Dynamik geben und mit einem gemeinsamen Aufbruch zu neuen Zielen verbunden sein. Da sich diese Ziele nicht von selbst realisieren, geben Sie mit einer kleinen maßgeschneiderten Rede den Startschuss. Damit stellen Sie von Beginn an (allerdings ohne Übertreibungen) dar, dass Sie der Chef sind und machen damit schnell und nachhaltig Eindruck. Ihre klaren Ansagen erleichtern allen Beteiligten die Orientierung und geben Auskunft, was vorgesehen ist und wie diese Vorhaben durchgesetzt werden sollen. Wählen Sie aus der folgenden Checkliste jene Bausteine aus, die Ihnen besonders wichtig sind und legen Sie auch fest, welche Punkte in Ihre Antrittsrede aufgenommen werden sollen oder bei einer späteren Gelegenheit anzusprechen sind. ERLEICHTERN SIE SICH IHREN EINSTIEG IN DIE NEUE FÜHRUNGSPOSITION ● Ich muss den neuen Mitarbeitern, den Kollegen und sonstigen wichtigen Ansprechpartnern vorgestellt werden. ● Ich werde Stellenbeschreibungen sowie aktuelle Zielvereinbarungen meiner Mitarbeiter durchsehen. ● Mit welchen Betriebsstellen sollte ich demnächst Kontakt aufnehmen? ● Mit meinen Mitarbeitern werde ich bald nach der Antrittsrede (Checkliste 2) vertrauensvolle Einzelgespräche zum besseren Kennenlernen führen (Checkliste 3). ● Sind neue Schwerpunkte zu setzen und modifizierte Ziele mit den Mitarbeitern zu vereinbaren? ● Ist der Informationsfluss ausreichend, sodass ich die erforderlichen Informationen für mein Aufgabengebiet rechtzeitig erhalte? ● Sind bestimmte Gruppennormen (Checkliste 62) zu beachten, sind informelle Gruppen erkennbar, gibt es möglicherweise eine informelle Führung (Checklisten 66 und 67)? ● Welche als notwendig erkannten Änderungen müssen vorrangig, aber ohne Hektik realisiert werden (Checkliste 107)? ● Ist mein Arbeitsplatz optimal organisiert? Muss ich bald delegieren (Checklisten 50 bis 58)? 11
CHECKLISTE 2 SIE SIND DER NEUE VORGESETZTE Bausteine für Ihre Antrittsrede Wichtig Sofort Später ● Persönliche Vorstellung □ □ □ ● Führungsstil, den Sie praktizieren möchten □ □ □ ● Vertrauen für die Zukunft schaffen □ □ □ ● Unterstützung bei der Fortbildung der Mitarbeiter □ □ □ ● Bemühen, alle Mitarbeiter gleich zu behandeln □ □ □ ● Bei abweichenden Auffassungen nach bester Lösung suchen □ □ □ ● Absicht, Mitarbeiter häufig in Entscheidungen einzubeziehen □ □ □ ● Angst vor Veränderungen abbauen □ □ □ ● Wichtigkeit guter Informationsflüsse □ □ □ ● Feste Zeiten für Mitarbeiterbesprechungen festlegen □ □ □ ● Bedeutung einer konstruktiven Fehlerkultur □ □ □ ● Notwendigkeit sachorientierter Kontrollen □ □ □ ● Anerkennung bei guten Leistungen □ □ □ ● Kritik in konstruktiver und fairer Form □ □ □ ● Sachliche Kritik am Vorgesetzten erwünscht □ □ □ ● Effiziente Nutzung der Arbeitszeit □ □ □ ● Kein Aufschieben von Arbeiten □ □ □ ● Eigene Ansprechbarkeit □ □ □ ● Umgang mit Konflikten und Mobbing □ □ □ ● Gravierende persönliche Probleme der Mitarbeiter □ □ □ ● Rückkehr-/Willkommensgespräche nach längerer Abwesenheit □ □ □ ● Hinweis auf folgende individuelle Kennenlern- gespräche □ □ □ 12
Wollen Sie mit jedem Ihrer Mitarbeiter näher bekannt werden, sich einen ersten Eindruck von seinen Stärken und Schwächen verschaffen und vielfältige Informationen einholen, führen Sie zeitnah gut vorbereitete, individuelle Kennenlerngespräche (vorher Stellenbeschreibung, Zielvereinbarung u. Ä. auswerten, um als kompetenter Vorgesetzter einen positiven Eindruck zu machen). CHECKLISTE 3 MÖGLICHE FRAGEN FÜR IHRE INDIVIDUELLEN KENNENLERNGESPRÄCHE Mögliche Fragen für Ihre individuellen Kennenlerngespräche ● Welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten obliegen Ihnen? ● Welche Projekte haben Sie mit welchen Ergebnissen durchgeführt? ● Wo lagen aus Ihrer Sicht die Erfolge und Misserfolge in der bisherigen Arbeit? ● Wie weit sind Sie bei der Realisierung vereinbarter Ziele gekommen? ● Wo sehen Sie Ihre Stärken und Ihre Schwächen? ● Wie schätzen Sie die Stärken und Schwächen des Teams ein? ● Wo erkennen Sie gegenwärtige und künftige Engpässe? ● Wo sehen Sie insgesamt einen baldigen Handlungsbedarf? ● Wer sind Ihre wichtigsten Kunden und Ansprechpartner? Und wie stellt sich mit diesen die Zusammenarbeit dar? ● Wo sehen Sie bei sich selbst Entwicklungsbedarf? ● Was erwarten Sie von mir, Ihrem neuen Vorgesetzten? ● Wo sehen Sie Problemfälle, über die wir bisher noch nicht gesprochen haben? An dieser Stelle bietet es sich an, noch vorhandene Informationslücken aus der Checkliste 1 mithilfe entsprechender zusätzlicher Fragen zu schließen. 13
Sie wurden befördert: Gestern noch Kollege, heute Vorgesetzter. Dieser Rollenwechsel über Nacht kann Probleme aufwerfen. CHECKLISTE 4 SIE SIND DER NEUE VORGESETZTE 14 Bisher Kollege – jetzt Vorgesetzter Führungswissen Übernehmen Sie erstmalig eine Führungsfunktion, wird es jetzt höchste Zeit, sich unverzüglich das erforderliche Führungswissen anzueignen. Sympathie und Antipathie Das bisherige Gruppenklima mit Sympathie- und Antipathiebeziehungen kann sich mit Ihrer Beförderung verändern. So wird sich das Gruppengefüge wandeln, wenn beispielsweise ein Kollege Hoffnung auf Ihren jetzigen Posten hegte und nunmehr verbittert und argwöhnisch Ihr Tun beobachtet. Mancher Ex-Kollege neidet dem neuen Vorgesetz- ten den mit einem höheren Einkommen und zusätzlichen Statussymbolen verbundenen Aufstieg, nimmt demgegenüber aber nicht die gestiegene Verantwortung und die hiermit oft verbundene Mehrarbeit zur Kenntnis. Vorgesetztenrolle Schaffen Sie klare Verhältnisse, indem Sie den Ex-Kollegen sofort in eindeutiger Form die veränderte Situation darstellen: „Mit meiner Beförderung bin ich dafür verantwortlich, dass unsere Arbeitsgruppe gute Arbeit leistet. Ich bin sicher, dass auch unter veränderten Bedingungen jeder weiterhin seinen Pflichten nachkommt. Ich erwarte darüber hinaus von Ihnen eine gute Zusammenarbeit, damit wir auch künftig zum Erfolg unseres Betriebs beitragen können.“ Konfliktsituationen Sie sollten nicht überrascht sein, wenn nach Ihrer Beförderung zum Vorgesetzten Konflikte auftreten. Mancher Ex-Kollege wird in die „innere Emigration“ gehen, wenn er plötzlich von Ihnen kontrolliert und kritisiert wird oder von Ihnen erteilte Anweisungen ausführen soll. Verdrängen Sie Konflikte nicht, sondern sprechen Sie offen mit Ihren Ex-Kollegen
BISHER KOLLEGE – JETZT VORGESETZTER 15 hierüber, wobei Ihre Mitarbeiter ihre Wünsche, Vorstellungen und Ziele darstellen sollten. Kontrollaufgabe Es darf Ihnen nicht unangenehm sein, bei Ihren Ex-Kollegen anste- hende Entscheidungen durchzusetzen oder Ihrer Kontrollaufgabe nachzukommen. Um des lieben Friedens willen werden Sie bei Ihren Mitarbeitern, die Ihnen in langjähriger kollegialer Zusammenarbeit ans Herz gewachsen sind, auch keine Nachlässigkeiten dulden. Zeigen Sie Nachgiebigkeit, werden zu bemängelnde Verhaltensweisen schnell zu Gewohnheiten, die sich später nur unter großem Kraftaufwand revidieren lassen. Autorität Boykottiert ein Ex-Kollege die Zusammenarbeit, sprechen Sie ihn unverzüglich auf sein nicht hinnehmbares Verhalten an: „Ich gehe davon aus, dass Sie auch künftig Ihren arbeitsvertraglichen Pflichten in bester Weise nachkommen werden. Hierzu ist es unumgänglich, dass zwischen uns beiden eine gute Zusammenarbeit besteht. Ich bin dazu gern bereit, erwarte von Ihnen aber auch ein kooperatives Verhalten.“ Würden Sie einen Opponenten gewähren lassen, hätte dies für manchen anderen Beispielcharakter und würde einen sich verstärkenden Autoritätsabbau zur Folge haben. Überheblichkeit Es bleibt bei der unmittelbaren Zusammenarbeit beim bisherigen Duzen. Ein Verweisen der Ex-Kollegen auf das nun von Ihnen gewünschte „Sie“ würde eine Betonung der Amtsautorität bedeuten und von Mitarbeitern als von Ihnen aufgebaute künstliche Distanz gewertet. Halten Sie es für sinnvoll, zum „Sie“ zurückzukehren, verdeutlichen Sie dies in einem offenen Gespräch, indem Sie auch Ihre Gründe für die neue Regelung erläutern. Zurückhaltung Rechtfertigen Sie Ihre Beförderung zum Vorgesetzten nicht dadurch, dass Sie sofort die Zuständigkeiten neu organisieren und Mitarbeiter in große Verwirrung und Bedrängnis versetzen. Da neue Besen nicht immer gut kehren, werden Sie zunächst Ihre Stellung als Vorgesetzter festigen und anschließend Change-Management (Checkliste 107) betreiben.
Zwischen Ihrem Vorgesetzten und den Mitgliedern Ihrer Arbeitsgruppe fungieren Sie als Bindeglied/Scharnier/Brückenbauer/Pufferzone/Troubleshooter. Über diese Sandwichposition beklagen sich manche Vorgesetzte, weil es nicht immer einfach ist, den Vorstellungen der Beteiligten gleichermaßen gerecht zu werden. Einerseits ist man dem Betrieb verpflichtet und muss den eigenen Vorgesetzten loyal unterstützen und Anweisungen „von oben“ an die Mitarbeiter übertragen. Andererseits laufen diese Weisungen möglicherweise eigenen Vorstellungen, den Teaminteressen oder den Erwartungen einzelner Mitarbeiter zuwider, was in krassem Widerspruch zueinander stehen kann. CHECKLISTE 5 SIE SIND DER NEUE VORGESETZTE Weisungsrecht Sie nehmen für Ihren Zuständigkeitsbereich stellvertretend für den Arbeitgeber das Weisungsrecht (auch Direktions-, Leitungsrecht) wahr. Damit ist das Recht verbunden, ● Mitarbeitern bestimmte Arbeiten zuzuweisen oder zu entziehen, ● die Art und Weise der Erledigung sowie die arbeitsbegleitende Ordnung festzulegen und ● zur Durchführung Ihrer Anordnungen Sanktionen zu ergreifen. Trotz des Weisungsrechts werden Sie geltende Gesetze, Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge, Arbeitsverträge sowie die Beteiligungsmöglichkeiten des Betriebs-/Personalrats beachten. Ansonsten entscheiden Sie nach billigem Ermessen situations- und personenabhängig, wie Sie das Weisungsrecht ausfüllen. 16 Ihr Verhalten in einer Sandwichposition Akzeptieren Sie jede Anforderung vorgesetzter Stellen und setzen Sie sich für deren Beachtung und Umsetzung ein, stempeln Sie Ihre Mitarbeiter bald als Radfahrer (nach oben buckeln, nach unten treten) ab. Vertreten Sie aber mit Nachdruck eine zu den offiziellen Vorstellungen entgegengesetzte Position, werden die Mitarbeiter dies möglicherweise mit Respekt zur Kenntnis nehmen, dafür kann Ihre Stellung im Unternehmen nach einigen Wiederholungen unhaltbar werden.
IHR VERHALTEN IN EINER SANDWICHPOSITION 17 Ihre Sensibilität und viel Fingerspitzengefühl sind gefragt, um diese Gratwanderung unbeschadet zu überstehen. Helfen sollen Ihnen folgende Empfehlungen: ● Ihre Position zeichnet sich dadurch aus, dass Sie eine besondere Funktion als Wissensträger und -vermittler wahrnehmen. Machen Sie sich bewusst, dass Sie als Scharnier fungieren zwischen den strategischen Plänen und Zielen der nächsthöheren Ebene und dem, was Ihre Mitarbeiter denken, was sie können und was sie tun. Hiermit sind größere Gestaltungsräume verbunden, die von Ihnen genutzt werden sollten. ● Indem Sie sachlich bleiben und Kritikwürdiges weder beschönigen noch verdammen, können Sie manchen Sachverhalt in beide Richtungen steuern. Lassen Sie hierbei Ehrlichkeit und Loyalität erkennen, wird die Vertrauensbasis zwischen den Akteuren gestärkt. ● Bevor Sie Zielvorstellungen „von oben“ akzeptieren, sollten Sie sie genau verstehen. Sie vermeiden Unklarheiten und Missverständnisse, indem Sie durch Nachfragen Gewissheit erlangen. ● Vermeiden Sie, bei Ihren Mitarbeitern die Akzeptanz von Anweisungen durch den Einsatz von Manipulationstechniken (Checkliste 41) zu erreichen. Es zahlt sich immer aus, die Faktoren transparent zu machen, die eine Entscheidung bewirkt haben. Verschweigen Sie dabei auch nicht Nachteiliges. Wissen die Mitarbeiter die Gründe für das künftige Vorgehen, sind sie eher zu einer gemeinsamen Anstrengung bereit. ● Sind Sie sich bewusst, dass Sie vieles als „Experte vor Ort“ besser im Blick haben als Ihr Vorgesetzter? Unter Verweis auf Ihre fachliche Expertise können Sie mit etwas Diplomatie als Chefberater dafür sorgen, dass manche fehlerhafte Anweisung frühzeitig berichtigt wird. Hierbei achten Sie auf eine sachliche, begründete und konstruktiv vorgetragene Kritik. Äußern Sie eigene Bedenken und Überlegungen und zeigen Sie wohlbegründete Alternativen auf. ● Werden Sie von Entscheidungsprozessen der nächsthöheren Führungsebene ausgeschlossen, sind Sie nur noch ein ausführendes Organ, ein Erfüllungsgehilfe, der zu „spuren“ hat. Ihre Motivation nimmt Schaden und Ihre Mitarbeiter werden Ihnen auf Dauer die
Erfolgreiche Mitarbeiterführung setzt vor allem die persönliche Autorität des Vorgesetzten voraus. Diese wird dem Vorgesetzten von seinen Mitarbeitern aufgrund seiner Persönlichkeit zuerkannt. CHECKLISTE 6 SIE SIND DER NEUE VORGESETZTE 18 Steigern Sie Ihre persönliche Autorität Trifft im Hier sollte ich Regelfall mein Verhalten zu ändern ● Betrachten und behandeln Sie Ihre Mitarbei- □ □ ter ohne Vorurteile und Überheblichkeit als Partner, die Sie aktiv am Willensbildungs- prozess im Rahmen ihrer Fähigkeiten, ihres Wissens und ihrer Erfahrung mitwirken lassen? ● Zeigen Sie eine ausgeprägte Kommunika- □ □ tionsbereitschaft? Gefolgschaft versagen. Indem Sie Ihr Know-how mit konstruktiven Vorschlägen aktiv einbringen, werden Sie für den Vorgesetzten sichtbar. Bald werden Sie aus einem leidenden Mitarbeiter zu einem leitenden Mitarbeiter Ihres Teams. • Spannungen sind in Sandwichpositionen nicht zu vermeiden, denn auf Dauer wird immer irgendjemand über Ihr Verhalten enttäuscht sein. So berichten beispielsweise aus dem Kollegenkreis aufgestiegene Führungskräfte von Erwartungen der Ex-Kollegen, Probleme unabhängig von betrieblichen Vorgaben in alter Verbundenheit in ihrem Sinne zu regeln. Sind solche Erwartungen nicht erfüllbar, reagieren die Enttäuschten mit Unverständnis und Sympathieentzug selbst dann, wenn bei objektiver Betrachtung die Führungskraft nur ihren Verpflichtungen in angemessener Weise nachkommt. Vertre- ten Sie auch in diesen Fällen eine unmissverständliche Linie (Checkliste 4).
Auf keinen Fall darf fehlende persönliche Autorität durch gelegentlich in der Praxis erkennbare „Überlebensstrategien“ ersetzt werden, so zum Beispiel durch: ● Betonung des Befehlscharakters einer Weisung ● betont kollegiales bis anbiederndes Verhalten ● künstliche Distanz ● intrigenhaftes Ausspielen der Mitarbeiter untereinander ● Zurückhalten von Informationen STEIGERN SIE IHRE PERSÖNLICHE AUTORITÄT 19 Trifft im Hier sollte ich Regelfall mein Verhalten zu ändern ● Sind Sie im persönlichen Verhalten Vorbild □ □ für die Mitarbeiter? ● Beweisen Sie ein gesundes Selbstver- □ □ trauen, indem Sie schwierigen Situationen mit Gelassenheit begegnen, den Mut zum Entscheiden besitzen und auch bereit sind, eigene Fehler einzugestehen? ● Ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern durch □ □ die Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ein großes Maß an Selbstständigkeit? ● Zeigen Sie ein konstruktives Kontroll- □ □ verhalten und setzen Sie die Führungs- mittel Anerkennung und Kritik situations- gerecht und aufbauend ein? ● Zeigen Sie das richtige Maß an Führungs- □ □ willen? Das Führen am langen Zügel wird oft als Führungsschwäche gewertet, ein zu starker Führungswille geht häufig mit Druck einher. ● Bringen Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen □ □ entgegen, welches die Basis für jede erfolg- reiche Zusammenarbeit ist?
In dem Maß, in dem Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen (= Treibstoff, der die soziale Welt am Laufen hält) entgegenbringen, werden Sie das Vertrauen der Mitarbeiter in Sie aktivieren und erhalten. Dann sind Sie nicht mehr genötigt, Macht einzusetzen und Druck auszuüben, um Ihren Weisungen Verbindlichkeit zu verleihen. Ermitteln Sie, welchen Stellenwert Sie dem Vertrauen beimessen. CHECKLISTE 7 SIE SIND DER NEUE VORGESETZTE 20 Der Stellenwert von Vertrauen Ja Nein ● Ist es ungerechtfertigt, in unseren Mitarbeitern lediglich Untergebene und bedingungslos Gehorchende zu sehen, da wir es im Regelfall eher mit fähigen und mündigen Menschen zu tun haben, denen wir unser Vertrauen schenken können? □ □ ● Setzt Vertrauen auch Selbstvertrauen voraus, weil wir uns selbst trauen müssen, Ungewissheit und Risiko in Kauf zu nehmen? □ □ ● Lassen wir mit unserem Vertrauen auf der zwischen- menschlichen Ebene auch ein hohes Maß an persön- lichem Selbstbewusstsein erkennen? □ □ ● Reagieren Mitarbeiter auf ihnen entgegengebrachtes Vertrauen mit Zutrauen und größerem Engagement? □ □ ● Ist mit einem Vertrauensvorschuss „Ich bin sicher, Sie können das“ oder „Ich setze auf Ihre Fähigkeiten“ ein Motivationsschub verbunden? □ □ ● Beantworten Sie etwa ein vertrauensvolles Entgegen- kommen Ihres Vorgesetzten damit, dass Sie ihm Steine in den Weg legen oder ihn auflaufen lassen? □ □ ● Fühlen Sie sich eher herausgefordert, Ihren Vorge- setzten mit seiner Einschätzung Ihrer Person zu bestätigen? □ □
Hans-Jürgen Kratz ist erfolgreicher Fachbuchautor und veröffentlichte zahlreiche Bücher zu den Themen Mitarbeiterführung, Selbstmanagement und Kommunikation. Er war langjährig als Führungskraft mit unterschiedlichen Schwerpunkten tätig. Seit 1995 arbeitete er als freier Trainer und Dozent und vermittelte sein Wissen in mehr als 600 Seminaren. Weitere Titel von Hans-Jürgen Kratz bei metropolitan: Chef-Coaching: Steigern Sie Ihr Erfolgspotenzial 50 praktische Tools für mehr Erfolg, Energie und Resilienz ISBN 978-3-96186-078-4 Mensch Mitarbeiter! Der richtige Umgang mit Besserwissern, Frustrierten, Perfektionisten, Querulanten, Mobbern und Co. ISBN 978-3-96186-059-3 Lächeln, nicken, kontern Lassen Sie sich von Angreifern, Großmäulern und Besserwissern nicht unterbuttern ISBN 978-3-96186-076-0 Aus Fehlern wird man gut Warum Irren menschlich ist und was Führungskräfte daraus lernen können ISBN 978-3-96186-052-4
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