Mounir Zitouni TEAMS ERFOLGREICH FÜHREN Die besten Strategien von Klopp, Rangnick & Co. für dein Leadership
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INHALT ANSPRACHE VON RALF RANGNICK 7 ANPFIFF! 9 1 AUTORITÄT Entschlossenheit 21 Klarheit 32 Wertemanagement 44 Macht 55 2 LIEBE Empathie 77 Positivität 92 Vertrauen 106 Wohlwollen 120 3 PERSÖNLICHKEIT Gelassenheit 139 Selbstführung 150 Authentizität 159 Ambition 169
NACHSPIELZEIT 183 EHRENRUNDE 185 AUFSTELLUNG 187 QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS 217 ENDNOTEN 224 DER COACH 231
ANSPRACHE VON RALF RANGNICK Erfolg im Fußball ist kein Zufall und hat sehr viel mit den Führungsqualitäten der verantwortlichen Trainerinnen und Trainer zu tun. Ich selbst war in jungen Jahren sehr vom italienischen Trainer Arrigo Sacchi beeindruckt und inspiriert. Natürlich, die Spiele wurden von seiner Mannschaft gewonnen, doch die Verantwortung, wie AC Milan spielte, die hatte Sacchi. Die innovative Taktik allein hätte aus seinem Team keine Sieger gemacht. Damit seine Strategie umgesetzt wurde, damit sein Team erfolgreich war, damit die Teammitglieder mit Motivation, Leidenschaft und Kompetenz an ihre Aufgaben gingen, brauchte es Leadership. Und Sacchi hatte genau das. Er verband menschliche Qualitäten mit herausragendem fachlichem Know-how. Führung ist ein absoluter Schlüsselpunkt. Deshalb sollten Trainerinnen und Trainer sowie Führungskräfte nicht nur fachlich top sein, sondern sich vor allem Gedanken über ihre Führungsfähigkeiten machen: Wie kommuniziere ich? Wie gehe ich mit meinen Spielern und Mitarbeitenden um? Erreiche ich mein Team? Wie wirke ich? Nutze ich das ganze Potenzial der Gruppe? Wichtige und gute Fragen, die Leader sich immer wieder stellen sollten. Mit einer Kompetenz ist es dabei nicht getan. Ein Team braucht Orientierung auf allen Ebenen. Die Klaviatur, die ein Leader auf dem Feld der Führungsqualitäten bedienen muss, ist breit. Man muss sich stetig weiterentwickeln und auf der Höhe 6
bleiben. Die wichtigsten Eigenschaften sind für mich: Optimismus, Neugier und Entschlossenheit. Insofern taugt der Alltag von Trainerinnen und Trainern auch für den Vergleich mit Führungskräften in Unternehmen. Denn diese brauchen – unter anderen Bedingungen – die gleichen Fähigkeiten. Die Wirtschaft kann sich insgesamt einiges vom Fußball abschauen: Wie Teams richtig aufzustellen sind, die klare Kommunikation von Zielen, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, den Umgang mit Druck und auch, was die Art und Weise angeht, wie man in der Herausforderung das Team zu Höchstleistungen motiviert. Insofern ist das Buch von Mounir Zitouni ein wertvoller Beitrag für alle, die Teams und Menschen führen – egal in welcher Branche. Ich selbst durfte als erster Gast den LEADERTALKPodcast von Mounir erleben und fand es bereichernd und inspirierend, in dieser Tiefe über das wichtige Thema der Führung zu reden. Mounir hat mittlerweile in seinem Podcast mit beinahe 60 tollen Persönlichkeiten zum Thema Führung gesprochen. Es gibt wohl keinen anderen Menschen in Deutschland, der sich des Themas „Leadership im Fußball“ so intensiv angenommen hat wie Mounir. Diese Gespräche sind ein echter Gewinn für alle, die sich für Führung interessieren. Umso schöner, dass es nun dieses Buch gibt, mit vielen verschiedenen Aspekten und spannenden Aussagen von über 50 Trainerinnen und Trainern zum Thema Führungskompetenzen. Ich freue mich, dass ich Teil dieses Buch sein darf und wünsche Mounir viele Leserinnen und Leser und weiterhin diese Neugier und Kreativität, die ihn antreiben. Ralf Rangnick ANSPRACHE VON RALF RANGNICK 7
ANPFIFF! 55 Fußballtrainerinnen und -trainer kommen in diesem Buch zu Wort. Mit den meisten von ihnen habe ich im Rahmen meiner Podcast-Reihe LEADERTALK persönlich gesprochen. Diese Gespräche mit Trainerinnen und Trainern wie Jürgen Klopp, Ralf Rangnick oder Inka Grings sind das Fundament für meine Gedanken zum Thema Führungskompetenzen. Irgendwann bemerkte ich, dass nicht nur Fußballfans oder angehende Trainerinnen und Trainer meinen Podcast hörten, sondern auch Menschen, die die Leadership-Gedanken der Fußballcoaches auf ihren Berufsalltag übertragen. Das gab mir den Impuls zu dieser Buchidee. Ich fand die Frage spannend, welche Erkenntnisse aus all den Beschreibungen, Erzählungen und Überzeugungen der Trainerinnen und Trainer auf die Herausforderungen von Führungskräften im Hinblick auf Teamführung abzuleiten sind. Deshalb hinterfragte ich: Was eint erfolgreiche Trainerinnen und Trainer, was unterscheidet sie? Was ist die Quintessenz aus all diesen Gesprächen? Was sind die wichtigsten Leadership-Qualitäten, die es braucht, damit Teams überhaupt erfolgreich sind? Ich wollte beschreiben, was einige der besten Fußballcoaches des Landes in ihrem Führungsverhalten scheinbar richtig machen und was sich Führende davon abschauen können. Dazu hörte ich mir alle Gespräche noch mal intensiv an, um die wichtigsten Botschaften festzuhalten, ich besuchte Ottmar Hitzfeld, um weiteren Input zu bekommen, schaute mir Reportagen zu 8
Erfolgsgeschichten aus dem Fußball an, etwa die des FC Arsenal, und las Biografien von Thomas Tuchel, Jürgen Klinsmann, Hermann Gerland oder Frank Schmidt, um den Horizont zu erweitern. Am Ende sah ich eine klare Struktur von zwölf Eigenschaften vor mir, unterteilt in drei entscheidende Kernkompetenzen, ohne die erfolgreiches Führen von Teams meiner Meinung nach nicht funktioniert: Autorität, Liebe und Persönlichkeit. Ich bin davon überzeugt, dass es Fähigkeiten aus allen diesen Feldern braucht, um eine erfolgreiche Führungskraft zu sein. Das heißt aber nicht, dass nur der erfolgreich ist, der alle zwölf Kompetenzen besitzt. Ich zeige unterschiedliche Wege auf, um Teams zum Erfolg zu bringen, denn es gibt nicht nur den einen Aufstieg zum Gipfel. Jürgen Klopp steht sicherlich mehr für Empathie als Felix Magath, doch Magath wiederum war mit seinen Teams dank seiner autoritären Art der Führung erfolgreich. Und Thomas Tuchel verdankt seinen Erfolg in meinen Augen vor allem seiner Akribie. Was allerdings in diesem Buch auch klar wird, ist, dass es auf die Mischung ankommt: Es braucht Autorität, es braucht Liebe und es braucht Persönlichkeit. In welchem Mischverhältnis man seine Führung ausgestaltet, hat sicherlich Spielraum. Doch ohne diese Balance hat man mittel- und langfristig wenig Chancen, erfolgreich ein Team zu führen. In diesem Buch kommen auch Trainerinnen und Trainer zu Wort, bei denen manche Leserin und mancher Leser vielleicht einwenden können: „Ja, und warum hat dieser Coach denn trotz seiner schlauen Gedanken bei Verein X oder Y keinen Erfolg gehabt und wurde gefeuert? Wenn er es denn so gut weiß, warum wendet er das nicht in der Praxis an?“ Zunächst einmal: Alle Trainerinnen und Trainer, mit denen ich gesprochen habe, waren auf ihre individuelle Art und Weise an vielen Stellen erfolgreich – und darauf konzentriere ich mich in der Analyse. AMPFIFF! 9
Meine Ausgangsfrage ist nicht: Was habt ihr falsch gemacht? Ich hinterfrage: Worin wart ihr gut? Was hat geklappt? Welche Dinge haben funktioniert? Wieso ist ein Jupp Heynckes in Frankfurt gescheitert, hat dann aber in Madrid und München sensationelle Triumphe gefeiert? Thomas Letsch musste in Aue nach drei Spielen gehen, machte in Arnheim und Bochum aber einen tollen Job. Gegensätzlichkeiten, die ich in diesem Buch gar nicht auflösen will. Stattdessen zeige ich auf, welche zwölf Führungskompetenzen bei 55 Trainerinnen und Trainern eine Rolle gespielt haben, damit sie mit ihren Teams erfolgreich waren. UNSERE TAKTIK Wie in der realen Fußballwelt sind weibliche Fußballcoaches in diesem Buch leider in der klaren Minderheit. Außer mit den Trainerinnen Silvia Neid und Inka Grings habe ich nur mit Männern gesprochen. Das finde ich nicht gut, ist aber meinem Anliegen geschuldet, mit den besten und bekanntesten Fußballtrainerinnen und -trainern des Landes über Führung sprechen zu wollen – und das waren und sind leider immer noch zum allergrößten Teil Männer. Selbstverständlich richtet sich dieses Buch an alle Führungskräfte und alle Fußballinteressierten, egal ob männlich oder weiblich. Sämtliche Ableitungen und Learnings sind für alle Führungskräfte gleichermaßen von Relevanz. Da dennoch die männlichen Trainer in der Überzahl sind, spreche ich im Buch in erster Linie von ihnen, den „Trainern“ und verzichte weitestgehend auf das Gendern. Das gilt auch für die Mitglieder der Mannschaft, für die ich allgemein den Begriff „Spieler“ verwende. Selbstverständlich sind damit auch die „Spielerinnen“ gemeint. Bezogen auf den Unternehmenskontext spreche ich meist von „Führungskräften“ und „Mitarbeitenden“, um damit die rein männliche Ansprache zu vermeiden. ANPFIFF! 10
Mir geht es tatsächlich um Führende, egal ob es sich nun um Frauen oder Männer handelt. Zitate, die aus meinen Podcast-Folgen stammen, sind kursiv markiert. Das macht das Lesen einfacher und unterstreicht auch die Relevanz: Der Mehrwert dieses Buches liegt in den Aussagen der Trainerinnen und Trainer. Sie sind die Schätze, die dadurch besser hervorgehoben werden. Das Ende eines jeden Abschnitts bildet jeweils „DIE DREIERKETTE“: Der Leitsatz formuliert die Grundaussage des soeben Gelesenen. Danach fasse ich die wichtigsten Learnings zusammen, die man in Bezug auf die jeweilige Kompetenz der Trainerinnen und Trainer mitnehmen kann. Abschließend stelle ich drei gute Fragen, die sich jede Führungskraft selbst stellen sollte, um das eigene Team künftig noch erfolgreicher zu führen. Dieses Buch lebt von den Zitaten der Trainerinnen und Trainer. Die AUFSTELLUNG liefert einen Überblick über alle erwähnten Coaches in alphabetischer Reihenfolge. Dort lässt sich schnell nachschlagen, auf welchen Seiten die Zitate zu finden sind. Zudem unterstreicht jeweils eine Kurzvita meine Entscheidung, warum ich diese Personen zu den erfolgreichsten Vertreterinnen und Vertretern ihrer Zunft zähle und sie als Ratgeber für Führungskräfte ausgewählt habe: Sie haben ihre Mannschaften, ihre Spielerinnen und Spieler, ihre Teams erfolgreich geführt. Und nun wünsche ich euch viel Spaß beim Lesen! Mounir Zitouni ANPFIFF! 11
1 AUTORITÄT
Ich war ein wenig aufgeregt an jenem 27. August 2020, als ich das allererste Interview für meinen Podcast LEADERTALK aufnehmen wollte. Ich hatte erst wenige Wochen zuvor die Idee geboren, dass es doch ganz interessant sein müsste, mit den besten Fußballtrainern Deutschlands über ihre Art des Führens und ihre Leadership-Prinzipien zu reden. Einen Gesprächsraum zu öffnen, in dem es nicht um den letzten Bundesligaskandal ging, nicht um Bayern München, die Kommerzialisierung des Fußballs oder taktische Entwicklungen. Nein, es sollte monothematisch um das gehen, was Trainer tagein, tagaus machen: kommunizieren, anleiten, fördern und fordern. Mich interessierten die Gedanken zu der Frage: Was braucht es, damit Teams erfolgreich sind? Ein Gespräch ohne laute Töne, ohne Schlagzeilen, sondern mit Reflexion und Tiefgang über ein so wichtiges Thema wie Menschenführung. Ich dachte mir, das müsste auch die professionellen Übungsleiter interessieren, mal ein „anderes“ Gespräch zu führen. Ich bastelte mir ein Cover, meldete mich bei einem Podcast-Anbieter an, bei dem man dank einer praktischen App das Gespräch vom Telefon direkt hochladen konnte, und überlegte mir potenzielle Gesprächspartner. Ich hatte in den Jahren als Journalist die eine oder andere Nummer von Trainern gesammelt. Da musste doch was zu machen sein. Und das war es auch. Mein erster Gast war Ralf Rangnick. Es gibt schlechtere Namen. Ralf hatte ich erst ein Jahr zuvor intensiver kennengelernt. Er kannte mich als kicker-Journalist, doch bis auf Fragen, die ich ihm bei Pressekonferenzen stellte, hatten wir nie länger gespro-
chen. Bei einer Veranstaltung in Frankfurt ging ich auf ihn zu und erzählte ihm, dass ich kein Journalist mehr sei, sondern Businesscoach, und fragte, ob wir uns mal treffen könnten, um uns auszutauschen. Er war sofort einverstanden und ich dachte mir: Ja, man muss manchmal einfach fragen und die Dinge proaktiv angehen, sonst passiert nie etwas. Ich fuhr zu ihm nach Leipzig und wir führten ein dreistündiges Gespräch, bei dem Ralf, der mir bei dieser Gelegenheit das Du anbot, eine beeindruckende Offenheit an den Tag legte. Er sprach nicht nur über Verhandlungen mit Vereinsführun- gen über eventuelle Engagements, sondern auch über schwere persönliche Krisen und wie er damit umgegangen war. Seit- dem verband uns etwas, auch wenn wir uns nicht oft sahen. Er sagte sofort zu, als ich ihn fragte, ob er mein Premierengast sein wolle. Wir nahmen das Gespräch digital auf. Die Tonqualität war miserabel, doch unser Austausch war großartig und sehr besonders. Die ganze Zeit über feierte ich Rangnick innerlich, den das Thema der Führung brennend interessierte. Er hatte schon oft seine Gedanken an verschiedenen Stellen über Leadership-Themen weitergegeben, und dennoch vermittelte er mir in diesem Moment das Gefühl, er habe nur darauf gewartet, sein Wissen und seine Erfahrungen so gebündelt loszuwerden. Er war total „on fire“ – eine Begeisterungsfähigkeit, die viele Menschen, die mit ihm zusammenarbeiteten, ebenfalls so erlebt haben. Ein Satz von ihm wurde zu einem Schlüsselsatz für mich in Sachen Führung, den ich seitdem schon zigmal zitiert habe, weil er zwei wichtige Pfeiler von Führung gut auf den Punkt bringt. Er sagte damals: Bevor der erste unserer beiden Söhne auf die Welt kam, sind meine Frau und ich zu einem Elternseminar gegangen, weil für mich klar war, dass es für alles im Leben – egal, was du machst, beruflich oder privat – eine Ausbildung braucht. Wir sind also zu einem Elternseminar gegangen und AUTORITÄT 14
ich erinnere mich noch genau an die Kernbotschaft. Die Überschrift lautete: Mit Liebe und Konsequenz. Und nichts anderes steckt in einer guten Führung.1 Liebe und Konsequenz. Wie wahr. In einer abgewandelten Form hatte das schon Johann Heinrich Pestalozzi, der meiner Meinung nach viel zu vernachlässigte deutsche Pädagoge, gesagt. Ihm hatte ich während meines Pädagogikstudiums in Frankfurt viel Zeit gewidmet. Er kam mir an dieser Stelle wieder in den Sinn, denn er hatte schon im 19. Jahrhundert in seinen Thesen zur besten Erziehung von Kindern von zwei derartigen Bojen gesprochen, zwischen denen sich die Erziehung und Führung bewegen sollte. Auf der einen Seite war der Pädagoge der Meinung, dass das Erzieherische durch eine „warmherzige, offene zwischenmenschliche Beziehung“2 getragen sein müsse. Das sei die absolute Grundvoraussetzung, damit junge Menschen Dinge verinnerlichen. Es ging ihm um den „liebenden Blick“3, also um nichts anderes als eine empathische Haltung – ein Punkt, auf den wir in diesem Buch in einem anderen Kapitel noch näher eingehen werden. Doch der andere Pfeiler war für Pestalozzi genauso unerlässlich. Er nannte das, was Rangnick als Konsequenz bezeichnet, Festigkeit. Was sollte dadurch erreicht werden? Gehorsam. Und das, was Pestalozzi auf die Erziehung bezog, ist ein absolut richtiger Hinweis auf das Führen von Gruppen und Mannschaften. Es braucht Empathie, aber genauso auch die Konsequenz, damit Mitarbeitende, Fußballspieler, Angestellte folgen. Der Clou bei Pestalozzis Ausführungen war, dass er sagte, Konsequenz und Entschlossenheit seien ohne erzieherische Liebe völlig wirkungslos. Es brauche beide Seiten. Ich denke, er hatte recht. Der Führungsalltag in Fußballmannschaften wie Unternehmen beweist das. Damit wir die Unterstützung einer Gruppe erAUTORITÄT 15
halten, müssen ihre Mitglieder das Gefühl haben, dass die führende Person weiß, was sie tut. Dass sie vorangeht, dass sie die Richtung vorgibt. Verbundenheit, Empathie und Liebe alleine reichen nicht, auch wenn das „loving leadership“ aktuell in aller Munde ist. Es braucht auch die Strenge. Pestalozzi war auch dieser Meinung, ging sogar noch weiter und sagte: „Eine Liebe, die auf Gehorsam verzichten zu kön- nen glaubt, ist Schwächlichkeit.“ Erst die „sehende Liebe“, wie er es nennt, gebe dem Kind „Halt, Maßstäbe und notwendige Grenzen“.4 Peter Hyballa beschreibt sein Verhältnis zu jungen Talenten ähnlich: Ich habe sie immer auch geliebt. Das waren ein bisschen meine Söhne. Ich habe aber deutlich gesagt, was ich haben möchte. Wenn ich das nicht bekommen habe, dann sind auch mal Hütchen durch die Luft geflogen. Da habe ich auch mal den Lauten gemacht. Da bin ich auch mal in eine Sprache gegangen, die nicht immer so ganz fein ist, die für Sport gut ist.5 Der Ton des Trainers kam nicht immer gut an. Heute, in dieser Soft-Generation, denken sie ja, dass du einen niedermachst, wenn man schreit, aber das ist auch Liebe. Hyballa zieht die Parallele zum Elternhaus: Dein Vater hat dich ja auch mal angeschrien, hat dich aber auch in den Arm genommen. Es sind zwei Seiten einer Medaille. Auch für Thomas Reis ist klar: Du bist für die Jungs eine Art Vaterfigur. Sie werden von dir gelobt, sie werden von dir getadelt.6 Wenn wir an Trainer wie Jupp Heynckes oder Ottmar Hitzfeld denken, dann kommt dieser Vergleich der Realität schon sehr nahe. Die Beziehung, die Heynckes beispielsweise zu einem Filou wie Franck Ribéry unterhielt, war einer VaterSohn-Beziehung sehr ähnlich. Heynckes ließ ihm seine Freiheiten, akzeptierte dessen Eigenheiten, interessierte sich vor allem für den Menschen und baute dadurch ein sehr enges Verhältnis auf, sodass Ribéry dessen Autorität letztlich anerkannte, aber AUTORITÄT 16
nur, weil er wusste, dass er von ihm gemocht und geschätzt wurde. Am Ende suchen Kinder immer die Aufmerksamkeit ihrer Eltern. Im Kontext von Unternehmen ist die Beziehung zu den Mitarbeitenden grundsätzlich weniger emotional und eng als in Fußballkabinen. Und dennoch kann es Führungskräften helfen, sich daran zu erinnern, wieso Kinder ein konsequentes Verhalten ihrer Eltern durchaus anerkennen: Weil sie sich eben auch gemocht und geliebt fühlen. In der führenden Rolle muss man beide Ebenen bedienen. Doch der Wechsel zwischen empathischer und autoritärer Haltung ist für viele Mitarbeitende der heutigen jungen Generation schwer vermittelbar, was das Führen noch komplizierter macht. Es braucht in der heutigen Zeit mehr Beziehungsarbeit als früher, damit Führungskräfte mit Konsequenz agieren können. Falls die Beziehung sowieso schon auf wackligen Füßen steht und Vorgesetzte intuitiv Angst haben, ihre Mitarbeitenden zu sehr vor den Kopf zu stoßen, keine klaren Vorgaben mehr machen und Dinge nicht mehr rigoros einfordern, ist das der Anfang vom Ende. Eine rein auf Empathie, Wohlwollen und Liebe basierende Führung wird über kurz oder lang scheitern. Das zeigt gerade auch der Fußball. Stefan Leitl, der mit Fürth 2021 sensationell in die Bundesliga aufstieg, hatte zuvor in Ingolstadt weniger Erfolg, wurde dort in der 2. Liga entlassen. Seine Lehre aus dieser Zeit: In Ingolstadt wollte ich es jedem recht machen.7 Das funktioniert nicht. Junge Spieler, Menschen an sich, Gruppen, Teams, Abteilungen, sie alle brauchen Grenzen. Sie sehnen sich danach – oft unbewusst. Denn was passiert, wenn keine „Festigkeit“, keine „Konsequenz“ da ist? Man hat keine Ahnung, wo die Grenzen sind und lotet dann aus, wo diese eventuell sein könnten. Das greift die Einheit und die Disziplin einer Gruppe an. Beides ist jedoch unverzichtbar, um Aufgaben zu bewältigen. AUTORITÄT 17
Es ist die große Kunst von erfolgreichen Leadern, Konsequenz zu zeigen und damit klarzustellen, wer den Ton angibt. Sie beweisen Autorität, ohne dabei ihre empathische Haltung aufzugeben. AUTORITÄT 18
ENTSCHLOSSENHEIT „Wenn bei elf Spielern jeder das macht, was er will, dann bist du verloren. Wenn elf Mann das Gleiche falsch machen, hast du immer noch eine Chance zu gewinnen.“ JÜRGEN KLOPP 2006 übernahm Ralf Rangnick die TSG Hoffenheim, damals Drittligist. Zuvor hatte Rangnick bereits viele Jahre erfolgreich in der Bundesliga gearbeitet, in Stuttgart, in Hannover und auf Schalke. Doch die Bedingungen im Badischen waren für ihn exzellent. Er veränderte den Verein von Grund auf und stieg nach zwei Jahren mit dem Klub in die Bundesliga auf. Mit viel Entschlossenheit hatte er es geschafft, eine Vielzahl an Maßnahmen umzusetzen, die alle dazu beitrugen, dass die Mannschaft erfolgreich spielte. Konsequenz und Überzeugung sind bis heute unverzichtbare Faktoren für Rangnicks Führungsalltag. Er benutzt dafür gerne das Wort „Entschlossenheit“. Als Ableitung vom Verb „entschließen“ ist dieser Begriff im Deutschen seit dem 17. Jahrhundert mit den Bedeutungen „Tatkräftigkeit“ und „Entschiedenheit“ geläufig. Dieser Rückgriff auf den ursprünglichen Gebrauch ist in meinen Augen nicht unwichtig, denn als „ent-schlossener“ Mensch ist man sozusagen „geöffnet“. Das Schloss ist also im übertragenen Sinne entsperrt, es gibt kein (inneres) Hindernis mehr, man geht durch die offene Tür. Das Offensein bedeutet im zweiten Sinn aber auch, dass man offen für andere Argumente oder Neuinterpre- 19
tationen ist. Darin liegt in meinen Augen der große Unterschied zu Sturheit und Besessenheit, bei der die Fixierung auf eine Sache negative Auswirkungen haben kann. Als entschlossener Mensch bin ich mir meiner Überzeugungen bewusst, habe einen klaren Willen und eine feste Absicht, aber lasse mir auch die Möglichkeit, anderen zuzuhören. Entschlossenheit ist eine wirkliche Tugend. So sieht es auch Ralf Rangnick: Sie ist eine der wichtigsten Eigenschaften, die du als Führungskraft brauchst. Entschlossenheit ist für mich die Quintessenz von erfolgreicher Führung, egal ob du ein kleines Restaurant managst oder ein Weltunternehmen führst. Moderne Leader zeichnet es aus, Dinge anzupacken, Dinge zu bewegen, anstatt nur drüber zu reden, was man alles tun könnte. Eine der größten Schwächen von Unternehmen ist die Unentschlossenheit.8 Du darfst dich als Leader, als Führungskraft also nicht scheuen, Entscheidungen zu treffen. Dir muss es an den richtigen und wichtigen Stellen egal sein, was andere über deine Entscheidungen denken. Es braucht die Überzeugung, dass der eigene Weg der richtige ist, aber auch die Offenheit, den Weg eventuell zu verändern, wenn es das braucht. Das Problem: Wenn man vorangeht, wenn man die Richtung vorgibt, dann muss man auch in Kauf nehmen, dass der eine oder andere das nicht so toll findet. Nicht umsonst lautet ein altes Sprichwort: Wo gehobelt wird, da fallen Späne. Übersetzt heißt das: Wenn du bestimmst, wird es immer auch Menschen geben, die das nicht akzeptieren wollen. Wie sagt es Ewald Lienen: Du kannst nicht immer mit Wattebäuschen um dich schmeißen. Manchmal braucht es eine Ansage.9 Nicht alle können damit umgehen. Doch die negativen Reaktionen gilt es auszuhalten. Und als Führungskraft muss ich damit umgehen können, dass man nicht alle für die eigenen Ideen und Entscheidungen begeistern kann. Es ist dann auch wichtig, loszulassen und sich nicht bremsen zu lassen. Dem Pareto-PrinENTSCHLOSSENHEIT 20
zip10 folgend, das postuliert, dass die letzten 20 Prozent der Ergebnisse 80 Prozent des Aufwands benötigen, kann es manchmal sinnvoll sein, die Energie an anderer Stelle einzusetzen. Grundsätzlich sehnen sich Gruppen nach einer klaren Linie, nach konsequenten Entscheidungen. Thomas Letsch bestätigt das: Einer muss am Schluss die Entscheidungen treffen. Konsequenz ist was ganz Wichtiges im Leben und speziell in der Führungsposition muss die gegeben sein und selbstverständlich muss es da eine klare Kante geben.11 Wenn ein Schiff auf hoher See in Not ist, muss der Kapitän mit Bestimmtheit sagen, was getan wird. Es gibt keine Zeit für Diskussionen oder für eine Fragerunde. Echte Leader zeichnet genau das aus. Sie wissen, wo die Reise hingehen soll. Sie zaudern nicht, sie agieren. Dafür ist eines aber essenziell: Man muss wissen, was man will. Man muss sich selbst vertrauen. Man muss Sicherheit ausstrahlen, die kann man nicht vortäuschen. Und selbstverständlich wird auch der empathischste Trainer in der Halbzeit nicht alle elf Spieler nach ihrer Meinung fragen, was man im zweiten Durchgang ändern könnte. Auch in Unternehmen erwartet man in Krisensituationen, dass die Führungskräfte mit Entschlossenheit vorangehen und die Verantwortung nicht abgeben. In einer solchen Situation braucht es den direktiven Hut. Und genau das kann man sich von erfolgreichen Trainern abschauen. Der Grandseigneur der Trainerregie, Ottmar Hitzfeld, erzählte mir: In der Halbzeitpause spreche ich, da will ich nicht diskutieren. Diese Entschlossenheit müssen die Spieler spüren. Wenn ich jemanden anschaue oder irgendwas sage, diese Ausstrahlung, das ist Energie. Diese Entschlossenheit müssen die Spieler in allen Situationen raushören. Ich habe Verständnis für unzufriedene Spieler, aber es geht ums Ganze. Deshalb muss ich auch die Grenzen aufzeigen. Das muss man, das ist wie ein Arzt, der eine Diagnose mitzuteilen hat.12 AUTORITÄT 21
DIE DREIERKETTE FÜR ENTSCHLOSSENHEIT LEITSATZ Entschlossenheit muss immer mit einer empathischen Haltung einhergehen. DAS KÖNNEN FÜHRUNGSKRÄFTE VON ERFOLGREICHEN TRAINERN LERNEN Es muss immer klar sein, wer der Chef im Ring ist. Zuhören und Meinungen einholen sind wichtige Dinge. Am Ende entscheidet aber nur einer und das muss gerade in Krisen oder bei richtungsweisenden Entscheidungen die Führungspersönlichkeit sein. Entschlossenheit vermittelt Sicherheit und das ist die Basis für den Erfolg einer Gemeinschaft. Doch um diese Entschlossenheit an den Tag zu legen, muss vorher eine Vertrauensbasis gelegt sein, sonst wenden sich die Spieler ab. DREI GUTE FRAGEN Was hindert mich daran, eine Entscheidung zu treffen? Bin ich zu 100 Prozent von meinem Weg überzeugt? Setze ich ausreichend und erkennbare Grenzen? ENTSCHLOSSENHEIT 22
AUFSTELLUNG Addo, Otto, geb. 9. Juni 1975 Von 2009 bis 2015 trainierte Addo die U-19-Mannschaft des Hamburger SV. Von Januar 2016 bis Sommer 2017 war er Co-Trainer von Kasper Hjulmand beim FC Nordsjælland. Danach zog es ihn zu Borussia Mönchengladbach, wo er zwischen 2017 und 2019 Talentetrainer und Co-Trainer in der Jugend war. Seit 2019 übt er den Job des Talentetrainers für Borussia Dortmund aus. Als Nationaltrainer von Ghana qualifizierte sich Addo für die WM 2022 in Katar und betreute das Team auch während der WM. Seit 2024 ist Addo wieder Nationaltrainer Ghanas. (Seite 87) Arteta, Mikael, geb. 26. März 1982 Arteta arbeitete ab 2016 zunächst als Co-Trainer unter Pep Guardiola bei Manchester City, bevor er im Dezember 2019 zum Cheftrainer des FC Arsenal ernannt wurde. Dort machte er den Verein wieder zu einer der stärksten Adressen in England. Als Cheftrainer des FC Arsenal gewann Arteta 2020 den FA Cup. (25) Baum, Manuel, geb. 30. August 1979 Baum fing 2007 als Spielertrainer von Bayernligist FC Unterföhring an. Von 2009 bis 2011 trainierte er den FC Starnberg. 2012 wurde er Co-Trainer von Heiko Herrlich bei der SpVgg Unterhaching, leitete dort von 2012 1 2 3 23
bis 2014 in Cheffunktion die Profimannschaft. 2014 kam der Wechsel zum FC Augsburg, wo er Cheftrainer im Nachwuchsleistungszentrum (NLZ) wurde. 2016 ernannte man ihn dort zum Cheftrainer in der Bundesliga. Das blieb Baum drei Jahre. Von 2019 bis September 2020 trainierte er die U-20-Auswahl beim DFB. Er wechselte dann zu Schalke 04, das damals noch Bundesligist war, wurde dort jedoch nach nur vier Monaten entlassen. Im Juni 2023 wurde Baum Sportlicher Leiter des NLZ von RB Leipzig. (35, 48, 49, 50, 51, 156) Berndroth, Ramon, geb. 24. März 1952 Berndroth trainierte in der Saison 1990/91 den drittklassigen Oberligisten Viktoria Sindlingen, wo damals ein gewisser Jürgen Klopp spielte. Von 1991 bis 1997 arbeitete er als Amateurtrainer oder Co-Trainer für Eintracht Frankfurt. Von 1997 bis 1999 war er Trainer des VfB Lübeck. 1999 übernahm er die 2. Mannschaft von Kickers Offenbach. Von 2000 bis 2003 trainierte er die Profis von Offenbach. Es folgten die Stationen VfR Neumünster, 1. FC Eschborn und wieder OFC II. 2008 wurde er Co-Trainer in der 2. Liga beim FSV Frankfurt. Er trainierte die Zweite Mannschaft des FSV Frankfurt und ging 2011 als Sportkoordinator zurück zum OFC. 2014 wechselte er zu Darmstadt 98, war dort NLZ-Leiter sowie Jugendkoordinator und trainierte interimsweise 2016 auch die Profis in der Bundesliga. 2019 ging er zurück zu Kickers Offenbach in der Rolle des Sportkoordinators. (29) Blessin, Alexander, geb. 28. Mai 1973 Blessin arbeitete von 2012 bis 2020 in der Jugendakademie von RB Leipzig, bevor er erfolgreicher Cheftrainer in Belgien beim KV Oostende wurde. Im Januar 2022 wechselte er zum CFC Genua, wo er aber nur 4 5 AUFSTELLUNG 24
QUELLEN- UND LITERATURVERZEICHNIS LEADERTALK Addo, Otto, 29. Juni 2022 https://meinsportpodcast.de/leadertalk-fussball trainer-im-gespraech-2/otto-addo Baum, Manuel, 18. Mai 2021 https://meinsportpodcast.de/leadertalk-fussball trainer-im-gespraech-2/manuel-baum/ Berndroth, Ramon, 5. Februar 2021 https://meinsportpodcast.de/leadertalk-fussball trainer-im-gespraech-2/ramon-berndroth/ Blessin, Alexander, 15. Juni 2021 https://meinsportpodcast.de/fussball/leadertalk-fussballtrainer-im-gespraech-2/alexander-blessin/ Breitenreiter, André, 8. November 2023 https://meinsportpodcast.de/leadertalk-fussball trainer-im-gespraech-2/andre-breitenreiter Daum, Christoph, 27. Juli 2021 https://meinsportpodcast.de/fussball/leadertalk-fussballtrainer-im-gespraech-2/christoph-daum/ 25
DER COACH Mounir Zitouni, Baujahr 1970, arbeitet seit vielen Jahren in Frankfurt als systemischer Business-Coach und unterstützt Menschen, aber auch Unterneh- men in Sachen Leadership und Entwicklung. Der Deutsch- unesier ist dazu ein ausgesprochener Kenner aller Facetten des Profifußballs. Er spielte zunächst selbst in der Jugend von Eintracht Frankfurt, wechselte dann nach Tunesien, wo er bei Esperance Tunis Meister, Pokalsieger und Nationalspieler wurde. Nach seiner Rückkehr nach Deutschland war er Profi unter anderem bei Kickers Offenbach, dem SV Wehen und dem FSV Frankfurt. Parallel dazu absolvierte er eine Ausbildung zum Redakteur bei der Frankfurter Rundschau und wechselte nach seiner Fußballkarriere zum kicker-Sportmagazin, wo er 14 Jahre lang über Weltmeisterschaften, die Bundesliga und vor allem den FC Bayern München berichtete. Heute leitet er für große Versicherungen, Fußballklubs und mittelständische Unternehmen Workshops und coacht Führungskräfte aus der freien Wirtschaft, Fußballtrainer, aber auch Privatpersonen. Mit seinem Podcast LEADERTALK hat Zitouni zudem ein einzigartiges Format ins Leben gerufen, in dem Fußballpersönlichkeiten über ihr Leadership-Verständnis sprechen. Zitouni schrieb 2020 die Autobiografie von Ex-Nationalspieler Dieter Müller und ist regelmäßig Gast beim wichtigsten Fußballtalk Deutschlands, dem Sport1-Doppelpass. 26 © Vanessa Seuffert
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