Felix Hofmann DIE PSYCHOLOGIE DER INNOVATION Mutiger handeln, klüger entscheiden und andere zum Umdenken bewegen
ISBN 978-3-96186-070-8 € 24,95 [D] € 25,70 [A] Warum Führungskräfte meist kurzfristig denken und zu vorsichtig handeln Es ist paradox: Zwar befürworten die meisten Menschen einer Organisation und insbesondere die Führungsetage Innovation, stellen sich ihr jedoch häufig bewusst oder unbewusst in den Weg. Sie tun das, weil es in der Natur des Menschen liegt, Risiken aus dem Weg zu gehen, Verluste zu vermeiden und kurzfristige Erfolge anzustreben. Die Folge: Mutiges und langfristiges Denken bleibt auf der Strecke. Doch wie lässt sich diese Irrationalität nutzen, um sich risikofreudiger auf Neues einzu- lassen und nachhaltiger zu handeln? Der Schlüssel dafür heißt REFRAMING. Reframing bedeutet, die Perspektive zu wechseln, um Kreativität zu fördern, Referenzpunkte zu verändern und die Sichtweise auf Erfolg, Gewinn oder Verlust zu beeinflussen. Reframing heißt, Psychologie zu nutzen, um mehr Innovation möglich zu machen. Innovationsexperte Felix Hofmann gibt konkrete Ratschläge und stellt Methoden aus den Verhaltenswissenschaften vor, um die Geschäftsführung, das Innovationsmanagement und alle, die Innovation voranbringen wollen, zu unterstützen, mutiger, kreativer und langfristiger zu agieren. „Ein brillantes Buch, das viele konkrete Tipps enthält, die das abstrakte Konzept des Reframings in sehr nützliche Werkzeuge umwandeln.“ Jia Jiang, Bestsellerautor von Rejection Proof Felix Hofmann REFRAME € € 25,70 [A] kräfte meist kurzfristig orsichtig handeln orten die meisten Menschen einer Organisation ngsetage Innovation, stellen sich ihr jedoch usst in den Weg. Sie tun das, weil es in gt, Risiken aus dem Weg zu gehen, kurzfristige Erfolge anzustreben. gfristiges Denken bleibt auf ationalität nutzen, Neues einzu- handeln? EFRAMING. rspektive zu wechseln, Referenzpunkte zu verändern g, Gewinn oder Verlust zu beeinflussen. ie zu nutzen, um mehr Innovation möglich fmann gibt konkrete Ratschläge und stellt nswissenschaften vor, um die Geschäftsführung, nt und alle, die Innovation voranbringen utiger, kreativer und langfristiger zu agieren. ele konkrete Tipps enthält, die das abstrakte sehr nützliche Werkzeuge umwandeln.“ Jia Jiang, Bestsellerautor von Rejection Proof
Inhalt Reframing: Der Schlüssel für mehr Innovation . . . . . . . . . . 7 KAPITEL 1: VERZERRTE WAHRNEHMUNG . . . . . . . . . . . . . . . 15 Unbewusste Entscheidungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Die Wechselstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Wir sehen die Welt durch Frames . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 KAPITEL 2: WEGE ZU MEHR KREATIVITÄT . . . . . . . . . . . . . . 37 Wie Unternehmen ihr kreatives Potenzial verspielen . . . . . . 40 Werde jeden Tag kreativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Stelle neue Fragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Hilf auch anderen, kreativer zu werden . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 KAPITEL 3: NUTZE DEINE ANGST ALS KOMPASS . . . . . . . . . 67 Angst ist der Feind von Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Du kannst Courage trainieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Suche das Unbehagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 KAPITEL 4: DIE MACHT DER LANGFRISTIGEN PERSPEKTIVE . 101 Relevante Entwicklungen vorherzusehen, ist schwierig . . . .103 Bessere Prognosen erstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 Eine Kultur des langfristigen Denkens schaffen . . . . . . . . . .123
KAPITEL 5: DIE PSYCHOLOGIE DES DURCHHALTENS . . . . . . 131 Das Problem mit der langfristigen Motivation . . . . . . . . . . .134 Die Kunst, Rückschläge in Treibstoff zu verwandeln . . . . . .147 Das richtige Set-up für langfristige Projekte . . . . . . . . . . . . .153 KAPITEL 6: ANDERE ZUM UMDENKEN BEWEGEN . . . . . . . . . 157 Innovation zur Norm machen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161 Top-down-Strategien für mehr Innovation . . . . . . . . . . . . . .166 Bottom-up-Strategien für mehr Innovation . . . . . . . . . . . . .177 Andere überzeugen mit Neugier, Empathie und Ermutigung 181 KAPITEL 7: REFRAMING-TOOLS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Erfolgs-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197 Gewinn-/Verlust-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198 Hypothetisches Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199 Kognitive Neubewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 Mehr-/Weniger-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202 Nachteil-/Vorteil-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202 Normatives Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 Omission-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 Positives/Negatives Betonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 Problem-/Chance-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205 Problem-/Herausforderung-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . .205 Problem-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Referenz-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 Status-Reframing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 Unsicherheit in Neugier umframen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208 We-Framing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209 Why-Framing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210 Danke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Endnoten, Literatur- und Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . .213
Reframing: Der Schlüssel für mehr Innovation Wenn du jemanden in deiner Organisation fragen würdest, ob Innovation wichtig ist, lautet die Antwort wahrscheinlich „Ja“ – ganz gleich, wen du fragst. Wenn es aber darauf ankommt, wenn die Ressourcen für Innovation in Konkurrenz zu anderen Themen stehen, wenn man große Risiken eingehen und sich auf Neuland bewegen muss, dann schrecken viele zurück. Warum ist das so? Falls du Bücher wie Schnelles Denken, Langsames Denken von Daniel Kahneman oder Die Kunst des klaren Denkens von Rolf Dobelli kennst, weißt du, dass Menschen seltsame, irrationale Wesen sind. Die meisten halten sich für schlauer und kreativer als sie tatsächlich sind, haben viele Ängste, die sie nur selten zugeben würden, denken kurzfristig, sind schlecht darin, eine einmal gefasste Meinung zu ändern, und noch schlechter darin, andere zum Umdenken zu bewegen. Wir lesen darüber, amüsieren uns über unsere eigenen Unzulänglichkeiten und schlagen das Buch schlussendlich mit einem lachenden und einem weinenden Auge wieder zu. Für die Innovation in etablierten Organisationen ist diese „Unbelehrbarkeit“ jedoch tragisch. Man liest viel von fehlen- der Risikokultur, organisatorischer Trägheit und den „Antikörpern“, die radikale Innovation verhindern. Es klingt ganz so, als könnte man dagegen nichts tun. Dabei ist es möglich, kognitive Verzerrungen (Englisch: biases) nicht nur zu erkennen und ihnen damit einen Teil ihrer Macht zu nehmen, sondern sie auch zu nutzen. Wir können nämlich ihre Macht, wie bei der japani7
schen Kampfkunst Aikido, umleiten und zur Förderung von Innovation einsetzen. Der Schlüssel dazu ist das Reframing. Das ist ein Begriff, den du wahrscheinlich schon mal gehört hast, sonst hättest du vielleicht auch nicht zu diesem Buch gegriffen, der jedoch meist etwas schwammig bleibt. Aber wenn du mir ein paar Stunden deiner Zeit schenkst, wirst du nicht nur eine bessere Vorstellung davon haben, was Reframing bedeutet und wie es angewendet wird, sondern auch eine Reihe von Tools und Übungen kennen, die dir und anderen helfen, kreativer, mutiger und langfristiger zu handeln. Warum dieses Buch? Braucht es ein weiteres Buch über Innovation? Das habe ich mich auch gefragt. Ich denke schon! Und das ist der Grund: Es gibt Bücher über kognitive Verzerrungen aus dem Bereich der Verhaltenswissenschaften. Und es gibt Bücher über Corporate Innovation und Unternehmenskultur. Doch kein Buch bringt diese beiden Themen direkt zusammen. Dabei bringt die Verschmelzung sehr viele Erkenntnisse, wie ich finde. Dieses Buch erklärt, warum Innovation in etablierten Unternehmen meistens scheitert und zeigt auf, was verändert werden muss, damit sie gelingen kann. Ich hoffe, dass du nach dem Lesen des Buches die Dinge besser verstehst, die sich jeden Tag vor deinen Augen abspielen. Warum investieren wir in unserer Firma nicht in Innovation, wenn wir doch wissen, wie wichtig sie ist und ständig davon reden? Warum schaffen wir es nicht, Projekte zu beenden, deren strategische Bedeutung verloschen ist? Warum gelingt es uns nicht, radikal und neu zu denken? All diese und weitere Fragen sollen nach dem Lesen des Buches klarer sein. Innovation hat mich schon immer fasziniert. Seit ich ein Teenager war, wollte ich etwas gründen und Neues erschaffen. Im REFRAMING: DER SCHLÜSSEL FÜR MEHR INNOVATION 8
Jahr 1999, als die New Economy ihre Hochphase erreicht hatte, war ich 16 Jahre alt. Diese Zeit hat mich stark beeinflusst. Fast täglich notierte ich mir neue Geschäftsideen. Mit 25, direkt nach meinem Wirtschaftsstudium in Berlin, gründete ich mit Freunden mein erstes Start-up. Ich lernte, was es heißt, mit Rückschlägen umzugehen und welche Rolle Emotionen in der Innovation spielen. Ein paar Jahre später, als ich zurück an die Uni ging, um meinen Master in Innovationsmanagement abzuschließen, wurde ich CEO der Beratungsfirma BMI Lab. Es war ein Spin-off der Universität St. Gallen, an der ich studiert hatte. Ich half, aus dem Uni Lab eine Innovationsberatung zu machen, die ich anschließend sieben Jahre lang leitete. Dort führte ich mehr als 300 Innovations-Workshops mit den unterschiedlichsten Unternehmen aus verschiedensten Branchen durch. Ich lernte viele innovative Projekte und spannende Menschen, zum Teil aus der Geschäftsleitung großer europäischer Konzerne, kennen. Aber ich erkannte auch viele Probleme in der Corporate Innovation, die ich in diesem Buch behandeln werde. Es waren immer wieder die gleichen Dinge: Die meisten Menschen halten sich für kreativ, doch in Wahrheit bleiben sie gerne in ihrer Komfortzone und versuchen Probleme nur sehr oberflächlich zu verstehen. Viele Menschen haben Angst vor Innovation, adressieren diese aber nicht, sondern schieben gern andere Gründe vor. Die meisten denken kurzfristig und geben oftmals viel zu früh auf. Und die Menschen, die Innovation vorantreiben wollen, sind oftmals Einzelkämpfer, die es nicht schaffen, andere zum Umdenken zu bewegen, geschweige denn mitzureißen. In den sieben Jahren sah ich viele, wirklich innovative Projekte scheitern. Man könnte es sich einfach machen und sagen, dass sie an der Kultur gescheitert sind. Das stimmt auch zu einem gewissen Grad. Ich habe nur ein Problem mit dem Wort „Innovations-“ bzw. „Unternehmenskultur“. Es suggeriert, dass andere das Problem sind. Wenn ich der fehlenden InnovationsREFRAMING: DER SCHLÜSSEL FÜR MEHR INNOVATION 9
kultur die Schuld gebe, dann bin ich selbst machtlos. Deswegen ist dies auch kein Buch über Innovationskultur, sondern über Menschen, Individuen, die Psychologie gezielt einsetzen, um sich und andere zu besseren Innovatoren zu machen. Es ist ein Buch, das dir konkret sagt, was du verbessern kannst, wenn das Umfeld nicht perfekt ist. Während der Corona-Pandemie im Jahr 2020 machte ich ein Think Year, das dann, wie auch die Pandemie, viel länger als ein Jahr ging. In dieser Auszeit begann ich, für dieses Buch zu recherchieren und mehr über die Psychologie in der Innovation zu verstehen. Ich lernte, wie man Erkenntnisse aus der Psychologie einsetzen kann, um mehr Innovation in etablierten Organisationen zu fördern. Doch statt direkt dieses Buch zu schreiben, entschied ich mich, mein neues Wissen mit mehreren Kunden zu testen. Über Monate coachte ich Innovationsteams in einem Weiterbildungsprogramm, das ich „Innovation Mindset Mastery“ nenne. Dadurch konnte ich die vielen Konzepte, die du in diesem Buch findest, ausprobieren und verbessern. Die Erkenntnisse daraus findest du auf den folgenden Seiten. Psychologie einsetzen, um Innovation zu fördern Dieses Buch beschäftigt sich mit der Rolle von Psychologie in der Innovation. Kognitive Verzerrungen, Emotionen und falsche Kommunikation führen dazu, dass Mitarbeitende in Organisationen kurzfristig denken und oftmals feige handeln. Du wirst lernen, wie du kognitive Verzerrungen für mehr Innovation nutzen, Emotionen verändern und deine Kommunikation verbessern kannst. Der Schlüssel dafür ist oftmals ein Perspektivenwechsel – ein Reframing. Zunächst werde ich ausführlich erklären, was Reframing ist, denn im Laufe des Lesens wirst du dem Konzept immer wieder begegnen. An dieser Stelle möchte ich dir ein Beispiel geben. REFRAMING: DER SCHLÜSSEL FÜR MEHR INNOVATION 10
etwas baff, als ich das zum ersten Mal hörte. Aber die Wechselstrategie verdoppelt die Erfolgschance. Die drei möglichen Ausgänge Die drei möglichen Ausgänge der Bleibstrategie der Wechselstrategie In den Verhaltenswissenschaften wird dieses Dilemma als MontyHall-Problem, nach dem Fernsehmoderator Monty Hall, der das US-amerikanische Original Let’s Make a Deal moderierte, bezeichnet. Wenn du die Bleibstrategie verfolgst (Abbildung links), sind die möglichen Ergebnisse Preis, Zonk, Zonk. Wenn du hingegen die Wechselstrategie verfolgst (Abbildung rechts), sind die möglichen Ergebnisse Zonk, Preis, Preis. Wenn du es jetzt noch immer nicht glaubst, dass das Wechseln die bessere Strategie ist, solltest du nach „Play-Monty-HallProblem“ googeln oder diesen QR-Code scannen. VERZERRTE WAHRNEHMUNG 26
DER AUTOR Felix Hofmann ist Innovationsexperte, YouTuber und mehrfacher Gründer. Er war sieben Jahre lang Geschäftsführer des BMI Labs, einem Spin-off der Universität St. Gallen, das Unternehmen bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle unterstützt. Als Innovationsberater moderierte er hunderte Workshops zum Thema Geschäftsmodellinnovation und unterstützte große europäische Konzerne in der Innovation. Nebenbei hilft er Start-ups als Mentor bei mehreren internationalen Start-upProgrammen. Zuvor war er Mitgründer von PaperC, Deutschlands Start-up des Jahres 2009, einer Plattform für akademische eBooks, deren Co-CEO er vier Jahre lang war. Außerdem ist er Mitgründer von FIVE, einem Schweizer Naturkosmetik-Start-up, das in der TVShow „Die Höhle der Löwen“ bekannt wurde. Felix Hofmann studierte Business Innovation M. A. an der Universität St. Gallen in der Schweiz. Seine Leidenschaft ist die Rolle von Mensch und Psychologie in der Innovation und die Beantwortung der Frage: Warum schaffen es ein paar Ausnahmen, wirklich neue Dinge in die Welt zu bringen, während die meisten Firmen sich damit schwertun und scheitern? 222 © Anna Pfeiffer
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